Как увеличить объем продаж?
Вопрос действительно вечный. Со времен оных человек стремился продавать все больше и больше. Редко можно встретить план компании, в котором в целях не значилось бы «Увеличить объем продаж на х %». Акцент на удержание клиентов смещается, только когда положение становится очень тяжелым. Например, падение объема продаж достигло уже такого размаха, что сохранить бы тех клиентов, которые есть. Или в бурном росте продаж не заметили, как потеря ли своих постоянных клиентов, так как желание заполучить новых и как можно больше отняло время на поддержание отношений и качественное обслуживание существующих.
Естественно, при постановке таких целей, как, например, увеличение объема продаж, завоевание доли рынка, вхождение первыми в новую нишу, все дружно смотрят в сторону отдела продаж. Эффективная работа отдела продаж – одна из наибо лее важных составляющих финансового благополучия компании. Именно этот отдел «де лает деньги» и является лицом компании, общаясь с клиента ми. Поэтому пожизненными, постоянными спутниками директора по продажам являются сакраментальные вопросы: насколько эффективно работает отдел продаж компании? Какие проблемы существуют в сфере продаж в нашей компании? Какие меры могли бы повысить результативность работы отдела продаж?
Когда компания достигает поставленных целей, поиск новых ресурсов и возможностей для получения большего количества клиентов, прибыли, новых ресурсов продолжается. Соответствен но, вопрос, вынесенный в заголовок статьи, всегда остается актуальным.
Увеличение объема продаж – забота не только отдела продаж. Практически все процессы, протекающие в компании, так или иначе отражаются на объеме продаж. Перебои на производстве, проблемы на таможне, эффективность финансового менеджмента, стиль управления персоналом, настроение секретаря – все влияет на объем продаж. Ведь любая компания функционирует, как живой организм, в ней все взаимосвязано. Конечно, в «чужой монастырь со своим уставом» никто не пустит, и приказывать в других подразделениях директор по продажам не имеет права. Однако инициатива по выстраиванию отношений со своими коллегами-директорами по решению вопросов, влияющих на продажи, должна исходить от него. Он за интересован в этом больше всего, результат спрашивают в первую очередь с него.
Соответственно, у директора по продажам должно быть максимальное представление обо всех возможностях увеличения объема продаж, как прямых, так и косвенных, находящихся в его непосредственном ведении и в зоне ответственности других подразделений. Вот далеко неполный перечень возможностей увеличения объема продаж:
- необходимо хорошо ориентироваться в ситуациях на рынке, у конкурентов, в своей собственной (тенденции, актуальное состояние на рынке в целом и в конкретных точках, регионах) и использовать их;
- определиться со стратегией: кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии удовлетворить на должном уровне и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным, как завоевывать своего целевого клиента, находить новые ниши и развиваться в них;
- управлять продажами компании: грамотно выбирать каналы распространения, количество каналов, участников внутри канала; планировать, мотивировать, контролировать участников канала;
- разработать и внедрить условия, интересные и взаимовыгодные для целевых клиентов и самой компании;
- развивать отношения с существующими клиентами: поддерживать постоянные отношения; расширять объемы закупок клиентов; формировать их лояльность, приверженность;
- привлекать новых клиентов с помощью активного, хорошо обученного, мотивированного персонала, любящего и знающего свою продукцию (услуги) и компанию; соблюдая высокие стандарты обслуживания клиентов в компании и т. д.;
- варьировать ценообразование в зависимости от ситуации на рынке, у конкурентов, покупательной способности населения, общеэкономической ситуации в стране и прочих условий внешней среды;
- разрабатывать и предлагать но вые продукты под потребности клиентов: изучать потребности, учитывать пожелания и предложения клиентов, претензии; формировать их потребности (это высший пилотаж, перспектива будущего для наших лучших компаний); разрабатывать и выводить бренды на рынок;
- увеличивать количество объектов/субъектов продаж: точек, магазинов, филиалов, сотрудников;
- информировать клиентов о своей компании, продукции (услугах): реклама, PR, участие в выставках, раскрученный сайт и т. д.
Также на увеличение продаж работают имидж и репутация компании, привлекательная и надежная упаковка, поддержание постоянного качества продукции, точность и регулярность поставок, выигрышное расположение продукции (мерчендайзинг), профессиональный менеджмент и персонал компании, оптимизированные бизнес-процессы, knowhow, инвестиции в бизнес, его развитие и т. д. При желании данный перечень можно продолжить, структурировать и выстроить иерархии в плане влияния на увеличение объема продаж. Очевидно, что чем боль шее количество возможностей использует компания для увеличения продаж, тем больших результатов она достигнет.
Итак, ресурсов и возможностей для увеличения объема продаж в компании видимо-невидимо, другой разговор, обращают ли на них внимание и насколько системно подходят к решению вопроса увеличения продаж. К сожалению, часто приходится сталкиваться с отсутствием системного подхода, приправленным поиском виноватых и/или панацеей увеличения продаж. Директору по продажам лучше знать их в лицо, чтобы не принимать за чистую монету.
При обсуждении с сотрудниками отдела продаж, маркетинга темы, почему не идут продажи, как правило, все начинается с отговорок. С одной стороны, они часто являются констатацией фактов и требуют к себе пристального внимания и проверки. С другой стороны, принимать их высказывания за чистую монету нельзя. Иначе складывается впечатление, что сотрудники дела ют все от них зависящее и мимо ходом намекают, что руководство компании не хочет вкладывать деньги в ее продвижение. Даже самые осторожные собственники и руководители готовы вкладывать деньги в свой бизнес, если рекомендации персонала стоят того и экономически оправданы.
Наиболее распространенные отговорки и доводы рассудка на их счет:
- «Рынок уже давно разобран и по делен. Новых клиентов найти не возможно. Их просто нет. Мы хо рошо знаем всех игроков во всех регионах».
На поверку, благодаря доста точно простым расчетам емкос ти рынка в целом и по регионам, оказывается, что даже по сред ним расчетам емкость рынка больше, чем об этом заявляют конкуренты в открытых источ никах информации и принято в отрасли за точку отсчета. Внача ле отдел продаж уверяет, что зна ет всех клиентов (их намерения, потребности, возможности, же лание сотрудничать с компани ей) в каждом 50тысячном горо де, потом ставки растут до 100тысячных, 500тысячных. Только из этих двух выводов видно, что есть место подвигу для отдела продаж.
- «Как можно чтото предлагать компании, не имея точной кар тины ситуации на рынке? Надо сначала исследования провести».
Для части маркетологов ана лиз ситуации с продажами в компании сводится к проведе нию маркетингового исследова ния и желательно не одного. Тог да как для того, чтобы понять ситуацию в продажах, надо смотреть и внешнюю среду (ры нок), и внутреннюю (систему продаж и смежные системы, влияющие на продажи). Здесь большое поле для плодотворной совместной работы директора по продажам и директора по марке тингу. Чего только стоит инфор мация, находящаяся в головах сотрудников отдела продаж. А масса информации в открытых источниках (СМИ)? Можно часть исследований провести своими силами, умеючи это сде лать не сложно. И это только по анализу рынка. А сколько еще общей работы по внутренней среде!3 Причем данная совмест ная деятельность работает как на увеличение объема продаж, так и на оптимизацию издержек ком пании. В результате появляются средства на продвижение про дукции компании.
Особенно умиляет данная от говорка в ситуациях, когда нево оруженным взглядом видно, что идет жесточайшая конкуренция между 3 игроками на уровне стратегий и бюджетов. Если компания потеряла свои пози ции на рынке и ее доля уже не исчисляется какимлибо про центом, стратегический вывод напрашивается сам собой – най ти и завоевать новую нишу.
- «У конкурентов выстроенная стратегия и/или иностранные инвестиции».
Инвестиции – действительно серьезное подспорье в завоева нии рынка, если ими грамотно распоряжаться. Только кто ме шает разработать стратегию ком пании? Для этого нужны всего навсего профессионалы, сомне ваетесь – посоветуйтесь с кон сультантами (профессионала ми). Важно, чтобы стратегия бы ла выверена и проведена через все системы компании, тогда ус пех обеспечен.
- «Выполнить план компании не возможно без рекламной поддер жки, а ее нет и не предвидится».
Реклама, конечно, двигатель торговли, но в нужное время и в нужном месте. Компании, кото рая является экслидером, с ма ломальским процентом и скром ным бюджетом, бесполезно вкладываться в TVрекламу, ее присутствия никто не заметит на фоне битвы титанов рынка, а по тери для компании будут огром ные. Как бы отдел продаж не обижался на руководство компа нии, но мыслить надо стратеги чески. То же касается и попыток реанимировать вялых (нецеле вых) клиентов с помощью разо вых акций. На этот счет есть на родная мудрость: «Все равно что мертвому припарка».
- «Клиенты хотят других условий работы: большую скидку, отсрочку платежей и так далее».
Играть в одни ворота, проги баясь под клиентов компании, нет никакого смысла. Коммерческая организация не благотворительный фонд, а продукция компании не гуманитарная по мощь. Удовлетворенность клиентов и компании взаимным сотрудничеством и есть результат выверенной, проведенной через все системы компании и воплощенной в жизнь стратегии.
Определиться со стратегией, целевыми клиентами компании и условиями работы с ними. Проводить совместное планирование продаж и необходимой марке тинговой поддержки под них. Оптимизировать клиентскую базу, ассортиментную политику компании. Продумывать продвижение, искать оптимальные для компании способы продвижения, рассчитывать их эффективность. Работать по привлечению новых целевых клиентов, возвращать потерянных, расширять за казы имеющихся целевых клиентов. Консультирование клиентов по ситуации на рынке, продукту, ведению бизнеса.
Безусловно, легче провести профилактику, разработав стратегию, условия работы для клиентов и оплаты труда для менеджеров по продажам, чем, помимо этого, еще долго и с большим сопротивлением работать со стереотипами сотрудников и мучительно перестраивать отношения с клиентами.
- «У нас нет ходовых позиций».
И не будет, если продажи, за купки и производство работают по разным планам и не могут ни как договориться: «Планы отдела продаж и компании не совпада ют. Если закупать по планам компании (при этом производ ство оптимально загружено), то остатки (то, что не реализовал отдел продаж) потом приходится пускать на переработку, сроки годности подходят к концу, соот ветственно, качество товара ухуд шается. Если закупать по планам отдела продаж, то постоянно не хватает продукции. Отдел про даж не дает вовремя информации о том, какая продукция на подъ еме/спаде. Потом обижаются, что чегото нет на складе». Или если маркетинг не отслеживает потребности клиентов, не анали зирует ассортимент. А если что то и предлагает, то только в пла не расширения и без того уже раздутого ассортимента. Если менеджеры по продажам сродни лись с возражениями клиентов: «У нас нет ходовых позиций», хо тя прекрасно знают, что качество продукции компании выше.
- «Квалификация сотрудников отдела продаж оставляет же лать лучшего».
Это не только отговорка, это во многом и реальность нашего рынка труда. Действительно, спрос превышает предложение, тем более предложение профес сиональных менеджеров по про дажам и продавцов от природы, которым их профессия и новые планы компании бросают вызов и достижение результатов дос тавляет удовольствие. Есть лю ди, которые стыдятся такой ра боты, их легко определить еще на этапе собеседования и не брать на должность менеджера по продажам. Простых смерт ных, не питающих отвращения к продажам, но и не блещущих та лантом, можно обучить. Тандем директор по продажам – менед жер по персоналу (умеющий проводить тренинги) при боль шом желании может творить чу деса. Даже в одиночку началь ник отдела продаж способен раз вивать своих сотрудников, про водя «разборы полетов» в слож ных случаях, обсуждая с сотруд никами преимущества товара, ситуацию на рынке, отстройку от конкурентов и т. д.
Казалось бы, можно выслу шать отговорки, принять к све дению, проверить их состоятель ность и с учетом профилактики настроений выстраивать работу по увеличению объема продаж компании, которая, как мы уже говорили, должна быть комп лексной, системной. Но доволь но часто приходится сталкивать ся с поиском компаниями лег ких путей и простых решений в духе «сделаем чтонибудь для увеличения объема продаж, и бу дет нам счастье». Так же, как от говорок, перечень основных па нацей стандартен:
- Отправить поучиться на тренинг продаж.
Одна из главнейших и люби мых панацей, долгое время дер жавшая пальму первенства.
И в этом есть своя сермяжная правда – обновление информа ции происходит постоянно. Впе реди оказываются те компании, которые первыми овладевают новыми знаниями. Стандартный вопрос руководителя компании «Во сколько раз увеличится объ ем продаж после прохождения тренинга?», к всеобщему сожа лению, не имеет ответа. Форму ла, по которой можно просчи тать изменения бизнеспоказа телей после тренинга, скорее те оретическая, чем эмпирическая. Даже компании, в которых хоро шо поставлен управленческий учет, занимающиеся производ ством и продажей товаров (услу ги просчитывать еще сложнее), не могут дать себе точного отве та. Необходимо проделать ко лоссальную предварительную работу, высокопрофессионально провести тренинг с последую щим сопровождением и поддер живающими процедурами, что бы получить действительно хо роший результат (подробнее: журнал «Управление сбытом»: «Каким образом тренинг влияет на продажи?» № 10, 2004 г.). Важ но помнить, что тренинг продаж не работает в ситуациях, когда его используют не по прямому назначению – при приобрете нии и систематизации знаний, навыков, смене установки. Нап ример, если имеет место плохое качество продукции или упаков ки, менеджеры по продажам не лояльны к своей компании (или существует негативный лидер), сложился негативный имидж компании на рынке, отсутствует стратегия, ориентация на целе вого клиента, проведение тре нинга продаж ситуацию «про другое» не исправит. Разовое проведение тренинга не даст та кого эффекта, как систематичес кая отработка и отшлифовка ЗУ Нов в области продаж. Необхо димо систематическое обучение.
- Поменять систему мотивации.
Сейчас это панацея. Как вы разился один из наших клиен тов: «Отмотивируйте их, пожа луйста», – имея в виду, что сис тема мотивации в обязательном порядке должна включать как «пряники», так и «кнут» для его сотрудников. «Плач Ярославны» по поводу заработной платы – одно из любимых занятий не только у менеджеров по прода жам, но и у других сотрудников компании. Тема эта вечна, зако номерно может сложиться впе чатление, что стоит изменить размер заработной платы, как все в компании наладится, все сотрудники станут работать с полной отдачей, будут бодры, веселы, внимательны к клиен там и друг к другу. Идя на поводу у сотрудников и повышая фик сированную часть заработной платы или вводя новые премии, компания редко достигает жела емого результата. Как правило, объем продаж остается на том же уровне, в лучшем случае незна чительно подрастает. Далеко не всегда через систему мотивации проведена стратегия компании, и тем более она редко связана с условиями работы для клиентов, что позволяет согласовывать ин тересы компании – клиента – менеджера. Если же и то и другое в компании есть, проведено че рез систему мотивации и работа ет, то нет никакой необходимос ти менять ситуацию. Смена сис темы мотивации необходима в случае смены стратегии, условий работы с клиентами, расшире ния/сужения должностных обя занностей менеджера по прода жам и т. д. Для хорошего профес сионального менеджера по про дажам достаточно адекватного оклада и возможности зарабаты вать свои «кровные» без ограни чения, чтобы он мог получить столько, сколько в состоянии продать, выложившись макси мально как для себя, так и для компании. Если еще при этом к нему будут относиться с уваже нием и грамотно поощрять не материально, то вряд ли ктото сможет его у вас переманить.
- Дать рекламу.
Часто эту панацею восприни мают как волшебную палочку – по «рекламному велению, по мо ему хотению» клиенты сами со бой в очередь выстраивайтесь и деньги платите, в общем, не ра бота, а сказка. Для того чтобы эта сказка стала былью, нужен хоро ший маркетолог и бюджет, а при падающих или стагнирующих продажах с бюджетом, естествен но, напряженка. Создается впе чатление, что компания попала в замкнутый круг. Менеджеры по продажам требуют от руковод ства рекламы. А руководство на законных с его точки зрения ос нованиях требует увеличения объема продаж. Спрашивается, кто прав? Безусловно, реклама – хорошее подспорье для продав цов в поиске клиентов. Но, во первых, рекламу нужно заслу жить, то есть заработать. Выбра сывать деньги на ветер не захочет ни один руководитель. Вовто рых, попадание должно быть предельно точным (место, время, образ, целевая аудитория, ис пользуемые каналы, частота пов торений). Втретьих, надо быть готовым к той самой желанной очереди клиентов: обеспечить наличие продукции на складе с учетом очереди, оптимальный бизнеспроцесс обслуживания клиентов, достаточное количест во персонала, чтобы клиентам действительно не пришлось сто ять в очереди (висеть на телефо не). Вчетвертых, сменить пове лительное наклонение на парт нерскую позицию в работе с кли ентами. Дабы не спугнуть их, а завоевать их доверие. В общем, в любом случае одной рекламы ма ло. Возможно, менеджеры по продажам будут удивлены, но есть достаточно большое количе ство видов бизнеса, в которых реклама не имеет столь опьяняю ще магического влияния. Более того, она там не работает, и уж точно никто на нее не молится, если только по незнанию.
- Сменить директора по продажам.
По нашим наблюдениям, па нацея уволить директора по продажам и взять нового доста точно распространенная. Поя вится супергерой в компании, построит систему продаж, и все будут жить «в шоколаде». Да и вообще, проще уволить одного сотрудника, чем весь отдел про даж. Особенно популярной дан ная «методика» стала в послед ние дватри года. Именно в это время в профильных СМИ и профессиональных тусовках (конференциях, бизнесмасте рских, форумах) стали активно обсуждать вопрос построения эффективной системы продаж. Появилось много тренингов на эту тему. На естественную смену директоров по продажам нало жилось повышение требований к ним и знание того, сколько всего они должны делать, чтобы система продаж появилась, зара ботала и они ее поддерживали в актуальном рабочем состоянии. В результате панацея приобрела более выраженный характер.
были в бывшей компании и есть во вновь обретенной. Часто чу жие сотрудники кажутся лучше, потому что они не свои, которых в компании знают, «как облуп ленных», и звезд от них с небес не ждут. В этом случае велика ве роятность получить то же самое, но в другой упаковке, а иногда и хуже, если навыки самопрезента ции у кандидата хорошие (а у продажника они должны быть хорошими). В результате компа ния теряет на издержках (подбо ре, адаптации, обучении, потере части клиентов изза смены ме неджера по продажам, если отно шения построены на личном контакте и т. д.).
В качестве последнего аргу мента за системный подход в увеличении объема продаж ком пании рассмотрим результаты исследования 2005 года «Оценка и повышение эффективности ра боты отдела продаж» (врезка на стр. 46). На первый взгляд, ре зультаты жизнеутверждающие. Самым актуальным вопросом для большинства компаний участников исследования явля ется оценка и повышение эф фективности отдела продаж – 50,63%. Наличие в компании механизма, позволяющего регу лярно проводить оценку работы отдела продаж, – это уже боль шой вклад в увеличение продаж, так как компания, директор по продажам и менеджеры всегда в курсе, что именно им надо де лать. При этом первое место в основных мерах, которые компа нии принимают при ухудшении качества работы отдела продаж, за нимает рассмотрение всего спект ра возможных причин – 59,22%. В принципе это вещи идентич ные, в оценку эффективности должны быть заложены все пара метры, влияющие на продажи, а это и есть рассмотрение всех воз можных причин. Получается странная ситуация: то, что акту альнее всего, уже есть и исполь зуется, но при этом остается столь же актуальным. То есть не работает. Весь вопрос заключает ся в том, что подразумевается под всеми возможными причи нами. Если этот перечень иден тичен тому, для чего принимают ся меры дальше, то противоречие результатов становится объясни мым. Перечень мер отчасти сма хивает на перечень стандартных панацей, а это мы уже обсужда ли. По всей видимости, каждый участник посвоему (исходя из своего опыта) понял формули ровку «рассмотрение спектра всех возможных причин». Самое интересное в данном исследова нии, что второе место по актуаль ности и частоте использования занимает разработка системы мо тивации. Нетрудно догадаться, какую систему мотивации полу чат компании при условии, что у 36,88% из них отсутствует страте
Часто, приобретая нового ди ректора по продажам, компании меняют «шило на мыло» или принимают директоров по про дажам, специализирующихся на одномдвух рецептах решения, рассматриваемого вопроса, «знаек», говорящих на птичьем языке, производящем неизгла димое впечатление. Только зна ний о построении системы про даж мало, необходим опыт. При этом, переходя из компании в компанию, хороший директор по продажам не будет калькиро вать систему продаж предыду щей компании, а будет выстраи вать ее заново под потребности, особенности и стратегию ком пании.
Понятно, что хочется найти хорошего директора по прода жам. При этом нельзя менять их, как перчатки, в поисках лучше го. Каждый новый директор по продажам приходит со своим ви дением, требованиями. В итоге сотрудники либо перестанут реа гировать на предъявляемые тре бования, либо пойдут «в раз нос», так как должность дирек тора по продажам в их глазах дискредитирована.
- Уволить сотрудников, набрать новых.
Это крайняя мера, если ни обучение, ни мотивация, ни соз дание условий для продаж (нали чие стратегии, системы продаж, товара, информации о рынке и т. д.) не помогают. В остальных случаях это игра «В соседском саду яблоки слаще». Удивитель но, но для когото ваши негод ные менеджеры по продажам мо гут показаться очень даже обу ченными, чейто менеджер по продажам вам покажется профи, хотя в своей компании он был на последнем счету. Все зависит от требований и условий, которые
Результаты исследования "Оценка и повышение эффективности работы отдела продаж"
Наиболее актуальными вопросами, касающимися работы отдела продаж компании, по мнению участников исследования, являются:
- оценка и повышение эффективности отдела (50,63%);
- мотивация и системы стимулирования деятельности его пер сонала (50,47%);
- перспективное, сезонное, текущее планирование продаж (33,13%);
- специфика продаж в условиях конкуренции (32,19%);
- технологии клиентоориентированных продаж (31,09%).
Наименьший интерес для участников исследования предс тавляют такие темы, как структура деятельности и должност ные обязанности сотрудников отдела продаж, а также диагнос тика их лояльности.
Основными проблемами, существующими в сфере продаж, являются:
- квалифицированных специалистов (52,97%);
- стратегического планирования деятельности ме неджеров по продажам (36,88%);
- системы контрольных показателей, позволяющих оценить личный вклад продавца (34,84%);
- профессиональных руководителей отделов про даж (32,5%);
- мотивации к достижению результата у менеджеров по продажам (29,38%);
- ориентации на клиента (27,34%);
- высокоэффективных обучающих методик по под готовке менеджеров по продажам (18,44%);
- системы поиска резервов (17,5%).
Мерами, которые компании используют при ухудшении качества работы отдела продаж, являются:
- рассмотрение всего спектра возможных причин (59,22%);
- введение новых программ мотивации (33,44%);
- увольнение самых неуспешных менеджеров по продажам (22,81%);
- введение новых систем штрафов за невыполнение плана ра бот (12,81%);
- обстановка наладится сама собой (11,88%);
- обучение, повышение квалификации сотрудников (9,69% компаний отправляют на тренинги и семинары всех «продаж ников», 2,81% – только самых «неуспешных»).
- Проведено совместными усилиями Executive и Международного центра конференций On Conference
гическое планирование деятель ности менеджеров по продажам, у 34,84% отсутствует система контрольных показателей, поз воляющих оценить личный вклад продавца. Все это является следствием того, что у 32,5% от сутствуют профессиональные ру ководители отдела продаж. Итак, мы пришли к тому, с чего начали: ответственность за увеличение объема продаж в компании несет директор по продажам.
Дальше в данной статье мы рассмотрим ключевые моменты, которые в первую очередь дол жен держать в поле зрения ди ректор по продажам, так как их отсутствие, недостаточное или неграмотное использование на иболее ощутимо влияет на объем продаж компании. К таким клю чевым моментам, на наш взгляд, относятся:
- Наличие (отсутствие) выверенной стратегии компании.
- Проведение стратегии через системы компании, в первую очередь через систему продаж (или отсутствие связи).
- Качественный и количествен ный состав персонала и его про думанное (непродуманное) ис пользование.
- Осуществление (отсутствие) взаимодействия подразделения продаж с другими подразделе ниями.
Наличие (отсутствие) выверенной стратегии компаниии.
Стратегия – это самоопределе ние компании, ответы на вопро сы «Кто я?», «Где я?», «И где, черт возьми, мои деньги?».
Как правило, на разработку выверенной стратегии компа нии не хватает времени, а время – деньги. Правда, в последние дватри года в отношении к вы работке стратегии наметилась положительная тенденция. Многие компании стали разра батывать планы на 3–5 лет, а крупные компании – на 10–15 лет. В последнее время активно идет поиск профессиональных управленцев для передачи собственниками управления компаниями, чтобы, наконец, перестать вязнуть в текучке и заняться стратегическим само определением компании и контролем над его исполнени ем. Пока это только тенденция, а не норма жизни отечествен ного бизнеса.
В большинстве своем о нали чии выверенной стратегии гово рить не приходится. Ктото жи вет сегодняшним днем, не загля дывая далеко в будущее, так как все внимание сосредоточено на выживании. У когото развита интуиция, предпринимательское чутье, руководитель знает, что и как необходимо сделать, но не всегда может объяснить себе, почему. Часто бывает так, что у руководителя компании (соб ственника) есть свое видение стратегии, но он его никому не рассказывает, так как считает, что всем сотрудникам и так все понятно и очевидно. А персонал всячески старается читать мысли руководителя, но, как правило, безуспешно.
«Ноги» большого количества трудностей компании, особенно в области продаж, растут из от сутствия стратегии у компании:
- Распыление усилий компании по привлечению всех клиентов под ряд вместо целенаправленной ра боты с целевыми клиентами.
Самая простая проверка на личия у компании стратегии – это вопрос сотрудникам, дирек тору: «Кто является вашими це левыми клиентами?» Если ответ «Все», то сразу видно, что в ком пании отсутствует понимание того, с кем и как ей выгодно выстраивать взаимодействие. Даже пресловутый «массовый сегмент» не включает в себя всех потребителей. Чем грозит такое положение дел компании?
«Например, руководство и менеджеры по продажам компа нии (эксклюзивного дистрибью тора товаров одного из зимних видов спорта) так и отвечали на этот вопрос: «ВСЕ», – и пере числяли, – «члены российской сборной по данному виду спор та, различные спортивные клубы (разных форматов и размеров), магазины спортивных товаров, сети, торгующие спортивными товарами, конечные потребите ли (дети, бабушки, все, кому нравится заниматься)» и т. д. Анализ клиентской базы пока зал, что 10% клиентов приносят 90% прибыли компании, а все остальные – только 10%. Пос кольку продажи падают, а издер жки на обслуживание и привле чение нецелевых клиентов боль шие, у компании нет свободных финансовых ресурсов на то, что бы переломить ситуацию в свою пользу за счет инвестиций в раз витие. Компания стала заложни цей непонимания того, кто явля ется ее целевыми клиентами, че го они хотят и как ей выстроить оптимальное, взаимовыгодное сотрудничество с ними».
