Система найма персонала
ОАО «Пермский мясокомбинат» – предприятие российского мясоперерабатывающего холдинга «ПРОДО Менеджмент». В 2003 году ОАО «ПМК» исполнилось 180 лет. Комбинат занимает около 40% рынка мясопродуктов и полуфабрикатов в г. Перми и Пермском крае, общая численность персонала предприятия свыше 1400 человек. На комбинате создана и работает служба по управлению персоналом и организационному развитию, имеющая в своем штате 11 специалистов и руководителей.
Мы беседуем с Хаджаевым Ибрагимом Давлетовичем, директором по персоналу и организационному развитию ОАО «Пермский мясокомбинат».
Ибрагим Давлетович, расскажите, пожалуйста, о политике найма на Вашем предприятии и об этапах найма?
Основные задачи и принципы политики найма зафиксированы нами в Кадровой политике ОАО «ПМК». Одна из ключевых задач в рамках политики найма – реализация эффективной технологии относительно быстрого поиска и качественного отбора всех категорий персонала. Сама технология прописана в действующем корпоративном стандарте «Найм персонала», в регламенте стандарта отражено кто, что и когда делает, какие шаги осуществляет отдел кадрового развития, отдел компенсаций, отдел управления персоналом, другие службы.
Первый этап процедуры найма – планирование. Предприятие достаточно большое и необходимость комплексного прогноза потребности в новом персонале для нас очевидна. Понятно, что корректность такого прогноза является относительной, ведь иногда работники переводятся, увольняются в связи с непредвиденными обстоятельствами или просто без предупреждения. Прогноз потребности в новом персонале на предприятии разрабатывается на основе годового бизнес-плана и бюджета и документально оформляется в виде плана найма. В плане найма учитываются и появление новых должностей, и текучесть персонала, и высвобождаемый персонал. План найма является комплексным документом, отражающим вакансии, которые планируется заполнить, основные каналы поиска, бюджет, затраты времени на поиск и отбор. Этап планирования достаточно трудоемкий, но он важен.
Параллельно с планированием на регулярной основе отдел кадрового развития проводит маркетинг персонала. С определенной долей условности его тоже можно считать одним из этапов найма, поскольку без понимания того, что есть на рынке труда работать сложно. В этих целях проводится обзор и анализ различных источников (Интернет-ресурсы, печатные, в том числе специализированные СМИ, анкеты кандидатов, обзоры компенсаций и исследования рынка, которые проводят кадровые агентства, статистическая информация, информация от работников комбината). Сюда же относится анализ политики в отношении занятости в городе и регионе, анализ структуры спроса и предложения по конкретным профессиям, ассортиментной политики операторов кадровых и образовательных услуг, включая ярмарки вакансий и дни карьеры, другие важные параметры, определяющие конъюнктуру рынка труда.
Следующий этап – формулирование требований к работникам. Формулирование требований осуществляется совместно специалистом по рекрутингу отдела кадрового развития и линейным руководителем, которому необходим новый работник. Оформляются эти требования в виде заявки на подбор персонала. Как правило, руководитель высказывает свои пожелания к образованию, опыту работы и квалификации нового работника, половозрастным характеристикам, указывает какие-то специфические требования. Специалист же по рекрутингу помогает заполнить разделы заявки или корректирует выдвигаемые требования, опираясь на уже действующие требования к работникам. В систему таких требований, например, для специалистов и руководителей входят профили должностей, соответствие или несоответствие которым определяется при помощи балльной оценки. Для рабочих это квалификационная карта. В основе профиля должностей лежит модель компетенций. Компетенций в целом немного, но они достаточно детально прописаны, то есть, описаны пять уровней развития той или иной компетенции. Помимо корпоративных компетенций, таких как «клиенториентированность», «взаимодействие в многофункциональной команде», «лояльность», «инициативность» и др., для различных категорий персонала дополнительно заданы специфические компетенции. Для руководителей это «планирование и организация», «лидерство», «бизнес-видение», «оптимизация ресурсов». Для специалистов – «качество работы», «стремление к развитию», «результативность», «исполнительность», а также другие. В систему требований также входят, так называемые, общие корпоративные требования, увязанные с кадровой политикой в целом, включая требования по кадровой безопасности. К общим корпоративным требованиям можно отнести, например, предпочтение кандидатам с профильным образованием, состоящим в браке и т.п. Дополнительно на первых этапах отбора необходимо отклонить судимых, имевших проблемы по линии ОБЭП, родственников сотрудников комбината, а также наркоманов, психических и сексуальных девиантов (к сожалению, с такими также приходится сталкиваться), представителей религиозных новообразований (агрессивных сект), явных представителей неформальных движений, иные небезопасные категории. Все описываемые требования отражены в корпоративном стандарте по найму.
Относительная жесткость требований к кандидатам на работу, во-первых, связана со спецификой мясоперерабатывающего производства: мы – пищевое предприятие, которое занимает на рынке г. Перми около 40% рынка, то есть кормит мясопродуктами практически полгорода. Слишком велика ответственность. К тому же, есть Приказ Министерства здравоохранения РФ №90 от 14.03.96, где четко зафиксированы медицинские требования, как к претендентам, так и к работникам на предприятиях нашей отрасли. Второй важный момент, который бы я отметил, касается наших российских особенностей: мясопродукты в сознании российского населения были и еще, вероятно, долго будут оставаться атрибутом благополучия и благосостояния, тут уж ничего не поделаешь, это как водка в России – вторая валюта. Поэтому, если человек пытается вынести через проходную фарш в пачке из-под сигарет, вопрос о том, кто принял его на работу, поверьте, звучит очень серьезно. Ну и, в-третьих, думаю, что каждое уважающее себя предприятие должно стремится к высокому качеству кадрового потенциала.
После определения требований отдел кадрового развития определяет каналы поиска для каждой из категорий персонала с учетом ее специфики, срочности, стоимости, соотношения спроса и предложения на рынке труда. Под каналом мы понимаем некую обособленную возможность найти человека: если, например, мы говорим о печатных СМИ, то отдельным каналом можно считать не только объявления в кадровых газетах, но и, например, анализ рекрутером объявлений людей ищущих работу в этих же газетах. Это отдельная, достаточно трудоемкая работа. Другое дело, что каналы, безусловно, различны по эффективности и направленности. В общей сложности мы используем более 20 каналов поиска персонала.
Назовите, пожалуйста, хотя бы некоторые из них, потому что 20 каналов - это достаточно большая цифра.
Конечно. В нашем корпоративном стандарте по найму в общей сложности указано 30 каналов, (См: Приложение 1 Перечень каналов поиска) хотя в реальности использования двух десятков из них вполне достаточно. Для каждой категории персонала используется подобранная определенная группа каналов, которая для нее наиболее адекватна. Понятно, что рабочих мы ищем через одни каналы, специалистов – через другие. Каналы также варьируются в зависимости от специализации.
Один из традиционных каналов – работа с базами данных, например, базой данных «Претендент», которая формируется в отделе кадрового развития на основе полученной ранее информации о кандидатах. Работаем с ВУЗами, кадровыми агентствами. У нас выстроены долгосрочные отношения с газетами. Активно используем так называемый «народный рекрутинг», точечные плакатные объявления, работаем с российскими и региональными интернет-ресурсами, с биржой труда, департаментом по трудоустройству, осуществляем прямой поиск.
Следующий этап – телефонный звонок претендента. Специалист по рекрутингу в соответствии со стандартом телефонного интервью вступает в диалог с претендентом. По сути, это первичный отбор, если претендент успешно проходит этот этап, мы приглашаем его для заполнения анкеты на комбинат.
…обычно сначала заполняется анкета, а потом проводится интервью…
…это очень короткое интервью, общее, когда выясняются базовые вещи, такие как, как образование, опыт, возраст.
После этого претендент приезжает на комбинат и заполняет анкету претендента. Можно говорить о том, что это шестой этап найма. Происходит это на первом этаже административного корпуса. Для снижения операционных издержек специалист по рекрутингу не общается с кандидатами до заполнения анкеты, в этом есть и свои плюсы, и свои минусы. Как показала практика плюсов больше. Кандидат приходит в административный корпус и сообщает охраннику что он, собственно, и есть Кандидат. Как и в любом бизнес-процессе, все должно поддерживать основную цель: у охранника есть инструкция, регламентирующая передачу анкеты в зависимости от вакансии, для кандидата на первом этаже есть стол и стулья для заполнения анкеты, а также стенд с разъяснениями по заполнению анкеты, рекомендациями, информацией о предприятии, ну и, конечно, ящик, куда претендент опускает заполненную анкету.
В нашей службе разработаны 3 разных анкеты: для рабочих (она естественно упрощенная, учитывает уровень грамотности, образования и опыт работы с документами), для специалистов и для руководителей (См.: Приложение 2 Анкета претендента на должность руководителя).
Если говорить подробнее об анкете, она состоит из двух разделов: первый – общий, второй – только для руководителей и специалистов.
Первый раздел стандартный. В нем указывается планируемая должность или профессия, национальность, состав семьи, паспортные данные (для службы безопасности), вероисповедание (мы говорили об агрессивных сектах) и т.д. Также указывается семейное положение, количество детей, потребность в дошкольных учреждениях (иногда мы приглашаем на работу иногородних менеджеров и специалистов, например из Москвы, Ульяновска, Уфы, других городов), адрес прописки и проживания, образование и средний балл диплома. У нас также есть предпочтения по ВУЗам, если человек закончил государственный ВУЗ, у него есть определенное преимущество. Еще один вопрос посвящен достижениям претендента – понятно, что нас, как и все эффективные организации, интересуют успешные люди.
Второй раздел функциональный (составляется внутренними экспертами). Он содержит вопросы, связанные с профессионально-предметной сферой деятельности кандидата и диагностирует именно те знания, которые необходимы для должности, на которую он претендует. На этом этапе отклоняются претенденты явно не соответствующие необходимой квалификации. Например, если кандидат на должность инженера по нормированию не может перечислить минимальное количество методов нормирования и дать им определение, он отклоняется. Сейчас этот элемент отбора совершенствуется. Хотелось бы создать в виде библиотеки стандартные функциональные разделы к анкетам на все должности, где бы претендент на одном листе отвечал на 15-20 вопросов, и мы бы понимали, насколько он глубок в своей профессионально-предметной области.
С чем связана Ваша позиция относительно негосударственных ВУЗов?
На наш взгляд, коммерческие вузы имеют более низкое качество обучения и подготовки студентов, нежели государственные. Это доказано неоднократно на практике и HR-менеджерами, и апологетами традиционного образования. Здесь можно привести в пример систему найма банка «УралСиб». В Департаменте по работе с персоналом банка есть перечень, в который входят около полутора десятка государственных вузов. Выпускникам из других учебных заведений, насколько мне известно, попасть в банк на работу несколько сложнее. И это определенный стандарт качества, если хотите. Мы же так жестко подходить к этому параметру не можем, поскольку, вероятно, менее конкурентоспособны с точки зрения уровня компенсаций для работников, но определенные ориентиры есть и у нас.
Возвращаясь к анкете специалистов, указывается знание иностранных языков, включая языки народов СНГ, компьютера, водительские права (у некоторых категорий персонала мы поощряем мобильность), отношение к военной службе. Опыт работы на последнем месте расписывается более подробно (так называемый job description), остальной опыт расписывается в стандартной табличке.
В анкете также есть вопросы о наличии/отсутствии судимости, ограничениях по здоровью, наличии родственников на комбинате и т.д. Как Вы знаете, 81 статья ТК РФ позволяет нам расторгнуть трудовые отношения с кандидатом, если он указал не достоверную информацию. Такие случаи, к сожалению, тоже случаются, правда, редко.
Есть несколько вопросов, которые диагностируют уровень мотивации. Самый низший уровень мотивации может характеризовать, например, фраза «труд это вынужденная и неприятная обязанность, если мог бы не работал». Доминирование материального типа мотивации для нас также является определенным сигналом. В анкете претендент также указывает свои зарплатные ожидания и отвечает на вопрос о причинах ухода…
… с того места, где он работает сейчас…
…да, или почему он ушел раньше (если он безработный). Понятно, что для нас в этом случае важна качественная оценка – сможем ли мы дать человеку то, чего ему не хватало на прежнем месте работы, и сможет ли человек дать то, что нужно нам. Баланс ожиданий – непременное условие успешного найма. В анкете для этих целей сформулирован вопрос на предпочтения, то есть что ждет кандидат от новой работы. Отмечу, что в этом аспекте найма действуют четкие принципы. Однозначно, что лучше работающий кандидат, чем безработный, особенно если человек находится без работы больше 2-3 месяцев. Если Вы помните, в отношении безработных работает синдром, исследованный в США А. Маслоу, синдром разрушения трудовой мотивации. Или, например, если человек уходит с предыдущего места работы, потому что ему не хватает развития, перспективы, или нет «белой» зарплаты, это одна ситуация. Но если он уходит из-за каких-то других причин, например, работа далеко от дома, «низкая квалификация управленцев», это другая группа мотивов. Тут с небольшими оговорками работает модель Герцберга, согласно которой все причины ухода, связанные с содержанием работы, означают, что человек любит свою работу, хочет расти и развиваться. Если же причина увольнения, так называемые, гигиенические факторы, то…
В анкете мы просим указать 5 рекомендателей, а также источник, из которого претендент узнал про вакансию. Эта информация важна для анализа эффективности и направленности канала поиска.
В анкете есть и такие вопросы как: «Кем бы Вы хотели стать через 5-7 лет?» (помогает уточнить карьерные ожидания, уровень амбиций, адекватность ожиданий от комбината), и «Какими видами работ Вы бы предпочли не заниматься?» (вопрос важен для уточнения доминант профессиональной деятельности).
Особенность нашей анкеты еще и в том, что мы просим претендента оценить себя по теории отдельных дисциплин, а также их практическому использованию. Например, специалисты по мясопереработке оценивают себя по мясопереработке, бухгалтера по бухгалтерскому учету и т.д. Результаты достаточно полезные и я бы сказал интересные. Кроме уровня самооценки кандидата, его искренности этот вопрос в виде таблицы помогает лучше понять специализацию человека или тенденцию к дженерализму, потенциал человека в принципе.
Также указываются пожелания относительно служебного роста, типа карьеры, а также информация о количестве подчиненных.
В конце анкеты, есть пункт, предупреждающий, что недостоверная информация может повлечь увольнение или отказ в приеме на работу. Кандидат ставит дату, расписывается и этим подтверждает свое согласие с данным пунктом...
… но ведь человек может все равно не все указать про свое прошлое, скажем, работал ли он на комбинате, именно это проверяется службой безопасности, как я понимаю?
… да, я сейчас об этом скажу. В отделе кадрового развития существует особый список, в который входят люди, ранее работавшие на комбинате и уволенные за попытки хищения, злоупотребления, употребление алкоголя и т.д. Одна сотрудница, к примеру, уволенная за утрату доверия еще в 1994 году спустя 10 лет снова пыталась трудоустроиться на комбинат. Действительно, этот контингент иногда тоже дает о себе знать.
Следующий этап – анализ анкет, который проводят специалисты по рекрутингу отдела кадрового развития.
Но еще до анализа анкет отделом кадрового развития проверку анкетных данных осуществляет служба безопасности – если она дает определенные результаты, кандидат может быть отклонен еще до анализа анкеты.
Если претендент соответствует ключевым критериям, его приглашают в отдел кадрового развития на собеседование или, так называемое, стандартизированное интервью, для которого разработан определенный набор вопросов, а также прописана их интерпретация. В основном на этапе стандартизированного интервью используются проективные методики, а также контактные, провоцирующие, информационные вопросы, вопросы-тесты, например, на определение локус-контроля. Дополнительно работники отдела кадрового развития работают с претендентом на уровне невербальных коммуникаций, используют элементы психологических техник, которые можно использовать при собеседовании, например, элементами НЛП.
Именно на этом этапе происходит общая оценка претендента, а также проверка и уточнение всего, что было не ясно из анкеты, обязательно проверяются особые списки, наличие родственников на предприятии.
Я правильно понимаю, что после анализа анкеты получается подробный профиль, в котором отражены и профессиональные и личностные качества кандидата?
Совершенно верно. Прежде чем претендент пойдет на собеседование к руководителю, что является одним из следующих этапов, руководитель изучает анкету (без анкеты ни одно собеседование с руководителем не состоится) и получает, еще не видя самого человека, достаточно объективные данные о нем в виде резюме с обратной стороны анкеты (кто и когда провел собеседование и с какими результатами). Если это кандидат на топ-позицию, то он проходит до 6 собеседований с директорами и ведущими специалистами и еще едет для согласования в управляющую компанию.
Итак, заполнение анкеты, анализ, оценка и отбор анкет произошел. Прошли собеседования со специалистом по рекрутингу отдела кадрового развития и руководителем.
Далее на усмотрение отдела кадрового развития (зависит от уровня должности и специфики работы) может быть выбран один из так называемых необязательных методов оценки, например:
- центр оценки (assessment centre);
- деловые задания;
- написание эссе;
- психологическое тестирование.
На данный момент в общей сложности мы используем около 10 методов оценки претендентов, некоторые из которых являются обязательными, такие, например, как проверка рекомендаций или заполнение функционального раздела анкеты (часто именуемый профессиональным тестированием).
Специалистов или менеджеров, как правило, если вакансия не из области технологии мясопереработки, набирается больше, чем требуется, и мы выбираем из нескольких претендентов. Для этого мы проводим ассессмент.
Из чего состоит процедура центра оценки у нас? Сначала формируются группы для проведения оценки, в основном по 5-7 человек. Вся процедура занимает от часа до полутора, то есть это ассессмент не в привычном классическом понимании слова. Хотя специалисты отдела кадрового развития и владеют методикой европейского ассессмента (немецкого), но «на входе», с учетом всех остальных этапов найма, такие затраты не оправданы. Поэтому нами используется сокращенная модель.
Далее из работников отдела кадрового развития и руководителей, для которых мы отбираем людей формируется группа экспертов. Предварительно руководители проходят обучение по безоценочному фиксированию фактов, правильному заполнению бланков с оценками по компетенциями в баллах.
Ассессмент при найме состоит из нескольких этапов:
- первый этап – самопрезентация, когда люди в течение 3-4 минут презентуют самих себя. Внутри нашей службы была дискуссия по поводу обязательности этого элемента для всех категорий персонала. Для руководителей, продажников – это валидный и важный элемент ассессмента, для других (у кого, например, коммуникативные компетенции в профиле отсутствуют) это, наверное, не обязательно;
- второй этап – это вопросы, касающиеся личностной сферы. Их задает специалист по рекрутингу. Используются вопросы проективного плана, но основной упор здесь делается на наблюдение за поведением в группе, взаимные реакции друг на друга;
- и дальше наступает то, что мы собственно и называем ассессментом: после первых двух этапов моделируются ситуации (См.: Приложение 3 Пример моделирования ситуации для центра оценки). Обычно участники решают в группе выданные экспертами задачи. Затем группа выбирает спикера, докладывающего результаты экспертам. Результаты обсуждаются. Итоги ассессмента сообщаются участникам примерно через неделю.
Сейчас дорабатывается библиотека деловых заданий для тех или иных должностей, к сожалению, сейчас она еще не полная и нам приходится при найме часть заданий разрабатывать параллельно. Как показал мой личный четырехлетний опыт использования центра оценки «на входе», ассессмент – достаточно успешный метод, но, как и все другие методы, не является исчерпывающим и при этом достаточно трудоемок.
Эссе, как правило, мы предлагаем написать кандидатам на должность руководителя или ведущего специалиста. Претендент обычно пишет его на тему: «Почему я хочу работать на Пермском мясокомбинате» или «Почему я хочу работать на такой-то должности», особенно это задание актуально для кандидатов молодого возраста.
В корпоративном стандарте «Найм персонала» есть рекомендованная структура анализа эссе по 6 параметрам, таким как: лексика, экспрессивность, логичность и т.д. Учитывается и то, как оформлен документ и как он к нам передан (См.: Приложение 4 Структура анализа эссе).
Иногда претенденту дается деловое задание, которое связано с его будущей деятельностью. Задание необходимо для уточнения некоторых деталей его профессионального опыта и навыков, для более точной оценки общего профессионального уровня, широты знаний. Одновременно это и хороший дополнительный инструмент изучения мотивации, уровня толерантности, настойчивости. Если кандидат не отказывается, не возмущается, а настойчиво идет к цели, то и в работе, вероятно, он проявит эти же качества (См.: Приложение 5 Пример делового задания).
Далее мы запрашиваем рекомендации с предыдущих мест работы. Рекомендации обязательно проверяются по методу так называемых конкордатных групп, то есть мы стараемся осуществлять проверку рекомендаций на уровне руководителей, хотя понимаем, что и их оценка может быть необъективной, поэтому просим указать до 5 человек. Понятие «конкордатная группа» пришло в управление персоналом из заводской социологии. Оно, по сути, означает лишь то, что человека на определенной должностной позиции соразмерно оценивать могут только работники одного уровня, например, руководители. Ведь коллеги «сбоку» вкладывают в оценку свой смысл, подчиненные – совершенно другой. Для нас же, как для работодателя, «на входе» важна оценка предыдущего работодателя в лице непосредственного руководителя или руководителей.
Реже мы просим написать автобиографию, или проводим психологическое тестирование. Используются традиционные тесты в электронном виде, но чаще упор делается на проективные и психоаналитические методики, не на вопросники. Если и после тестирования остаются сомнения, тогда специалист по оценке отдела кадрового развития дает нам свои рекомендации по дополнительной проверке или отклонению кандидата.
После этого кандидат идет в медицинский пункт. Весь персонал мясокомбината делится на 2 категории: непосредственно связанный и не связанный с пищевыми продуктами. Те, кто связан с пищевым производством, проходят достаточно серьезное медицинское обследование.
После общего медицинского осмотра кандидат представляет его результаты в наш медицинский пункт. Терапевт медпункта производит проверку справок от нарколога, психиатра, а также личный осмотр. Отдел промышленной безопасности передает в медпункт специфику той работы, на которую идет претендент. Если это офисная работа с ПК, то особое внимание терапевт уделяет зрению кандидата, если это холодное производство, обращается внимание на органы дыхания, костно-мышечную систему. Если это руководящая должность, как правило, смотрят на состояние сердечно-сосудистой системы и мозговую деятельность.
Если все этапы успешно пройдены, претендент приходит в отдел кадрового развития и пишет заявление о приеме на работу, на которое ставится 5 виз (непосредственный руководитель, сотрудник службы безопасности, специалист по рекрутингу, начальники отдела управления персоналом и отдела компенсаций), которые фактически подтверждают успешное прохождение кандидатом процедуры отбора. Когда визы собраны, я подписываю заявление и приказ о приеме.
Сколько времени в среднем требуется кандидату, чтобы пройти все этапы найма?
Примерно 2 иногда 2,5 недели, но не всегда все зависит от нас, иногда затягивается медицинская комиссия, а иногда кандидат может и раньше приступить к работе…
Безусловно, когда мы внедряли эту систему найма, многие топ и мидл-менеджеры справедливо опасались, что количество претендентов может снизиться из-за усложнения процедуры. Опасения оказались напрасными, у нас достаточное количество претендентов, потому что, во-первых, у комбината есть позитивный имидж на рынке труда, во-вторых, мы «белая» компания и у нас есть дополнительные социальные гарантии. Например, сейчас создается компания «ПРОДО Маркет», которая войдет в национальную торговую компанию холдинга и люди, которые туда переводятся, обязательно задают вопрос о сохранении дополнительных социальных гарантий, 13 зарплате, ссудах, оплате детских путевок в лагеря отдыха, отпусках, больничных, пользовании нашим медицинским пунктом и т.д. Несмотря на усложнение системы и увеличение времени на прохождение этапов отбора кандидатом, в целом мы получили неплохой экономический эффект. В стандарте «Найм персонала» содержится форма оценки экономической эффективности работы отдела кадрового развития по найму. И после того как мы первый раз провели эту оценку, все сомнения скептиков отпали. Например, если мы возьмем рыночную стоимость услуг кадровых агентств и соотнесем с этим наши затраты, то станет очевидным, что выгоднее иметь собственное подразделение. О повышении социальной эффективности HR и повышении качества нанимаемых на работу людей, наверное, говорить не нужно.
Есть какие-то возрастные предпочтения при найме?
Средний возраст работников комбината на текущий момент составляет 44 года. Оптимальный возрастной состав должен стремиться, как известно, к показателю 38 лет. Следовательно, возрастные предпочтения (но не ограничения) у нас есть, и, в принципе, кандидат более молодого возраста имеет потенциальное преимущество перед более старшим кандидатом. Но вы же понимаете, что это не механический принцип. Оптимальный возраст руководителей, на наш, взгляд, до 40 лет, специалистов и служащих – до 35 лет. Возрастных предпочтений по рабочим специальностям у нас нет.
В завершении, не могу не задать Вам такой вопрос. Известно, что работодатели не очень любят людей, которые часто меняли работу. Какова Ваша позиция?
Хороший вопрос. В нашей технологии найма это не регламентировано, поскольку здесь нет жестких правил и к вопросу частоты смены работы необходимо подходить гибко. Хотя не скрою, что и здесь существуют свои неформальные принципы.
Сегодня в РФ средняя продолжительность работы на одном месте для специалистов и менеджеров сократилась до 2-3 лет. Есть кандидаты, которые за последние 5 лет поменяли по 7-8 мест работы. Думаю, если человек менял работу с периодичностью раз в два года, его можно рассматривать. Стабильность работы в компании очень важный показатель. С одной стороны понятно, что бывают действительно не очень хорошие организации, имеющие невысокий уровень престижа, качества управления персоналом, качества социальной политики, выплачивающие зарплату «в конверте», имеющие разных по характеру руководителей-собственников и т.п. С другой стороны, если человек осознанно выстраивает свой профессиональный путь, то даже в такой компании он должен отработать какой-то «минимум». Это мое глубокое убеждение, оно складывается из того, что многие успешные специалисты и руководители именно так поступают и поступали, когда выстраивали свою карьеру. Сам факт осознанно выбранного и планируемого профессионального пути, выбранной специализации для работодателя имеет важное значение: если человек не самоорганизован, не определил собственные жизненные цели, координаты и приоритеты, на самоидентефицирован – разве он сможет быть хорошим работником?
Дело еще и в том, что когда человек слишком часто меняет работу, он не успевает глубоко войти в компанию и почерпнуть оттуда необходимое рациональное и профессиональное зерно, отточить ту грань опыта, которая нужна ему как профессионалу. Это объективный момент. Субъективный же заключается в том, что люди, часто меняющие работу, как правило, не умеют выстраивать отношения, а группа «ПРОДО Менеджмент» – это холдинг, по сути, мы – мультиорганизация, то есть состоим из множества организаций. Только основных крупных предприятий в холдинге 16. Сегодня, с учетом активного развития, реорганизаций и создания новых компаний их количество увеличивается. Только в Перми, помимо ОАО «ПМК» в 2004 году появилось еще два новых предприятия. На человека, работающего в таких организационных системах направлено множество управляющих и деловых воздействий. И умение выстраивать отношения, согласовывать рабочие вопросы, балансировать и лавировать, как некоторое комплексное качество личности, как корпоративный критерий очень важно. Сотрудник должен быть стрессоустойчивым, гибким и адекватным, неконфликтным, и одновременно способным реализовать нужное, порой непростое организационное решение. У кандидатов, которые часто меняют работу, этих качеств не хватает, впрочем, как и у людей из маленьких или слишком закрытых компаний.
Таким образом, 2 года – это некий минимум, а 5-6 лет – условный максимум, если на одной должности, это, наверное, уже засидевшийся, статичный работник, хотя, еще раз отмечу, в этом вопросе все относительно.
Спасибо за интересное интервью.
Интервью подготовила Глушкина Юлия, главный редактор сайта ЧРУ
Источник: Человеческие Ресурсы Урала
