Как нанять нового сотрудника?
По мере развития компании шлифуется и развивается идея бизнеса, формируется лицо компании, ее сильные и слабые стороны, и самое главное - ключевое отличие.
Параллельно, на основе опыта, успехов и неудач выстраиваются бизнес-процессы, которые составляют скелет «компании».
В этой статьей мы опишем, как можно структурировать бизнес-процессы с помощью документации на примере процедуры найма нового сотрудника на работу и как может меняться процесс приема на работу по мере роста компании в первый, второй, третий год ее жизни.
Фирма работает первый год
Расширение штата идет с трудом. Бизнесмен подбирает команду под себя. Требования к кандидатам выглядят так: «честный, порядочный, инициативный, умеющий сам решать проблемы, активный, целеустремленный, исполнительный, ответственный».
Описание функционала похоже на заклинание шамана: «Вы будете делать что-то, что принесет нам кучу денег, ваша цель пойди туда, не знаю куда и принеси то, не знаю что».
Что же кандидату обещают взамен? Примерно то же, что и Ивану из русской сказки: «Сначала сделай, а потом поглядим…». Поэтому я не удивляюсь жалобам предпринимателя: «Никто не хочет работать… нормальных сотрудников не найти… молодежь пошла…»
Прогноз и рекомендации.
Если у Вас небольшой опыт работы и создания бизнеса, не спешите сильно расширять штат сотрудников: без опыта управления Вы можете потерять и сотрудников и деньги. Не ищите суперзвезд – Вы с ними не справитесь. Поработайте сами, обкатайте Ваши идеи, добейтесь первых успехов. Создайте технологию, которая будет работать и набирайте потихоньку исполнителей.
Если Вы тертый калач, если Вы прекрасно понимаете, как работает бизнес. Если Вы уверены в бизнес-идеи, то набирайте команду. Лучше на каждую функцию ставить людей по очереди – тогда Вы будете успевать контролировать все процессы. Вы будете точно знать, что этот участок работает как надо, и тогда спокойно браться за следующий. Если хвататься за все сразу, то можно и упустить все. Помните, что основная задача Вашей команды в первый год, кроме цели войти в рынок и не умереть в течение этого года – создание и описание работающих технологий.
Фирма работает второй год
Уже накоплена база клиентов, уже есть успехи и достижения. Уже ясно, как клиенты принимают решение о покупке. При правильно поставленной работе за год можно было собрать типовые ошибки и работающие фразы, на основе которых сделать корпоративную книгу по работе с клиентами.
Расширение штата происходит легче. «Вот корпоративная книга. Сможешь так говорить? Давай попробуем, я клиент. Продай мне наш товар».
Прогноз и рекомендации.
На втором году жизни вашей фирмы Вы уже должны уметь осмысленно набирать себе сотрудников. Вы должны грамотно организовать работу с клиентами. У Вас впереди огромная работа по внутреннему устройству компании, да, тех самых бизнес-процессов, и сможете заняться этой работой только в случае, если процессы продажи и обслуживания клиентов будут более-менее налажены. Иначе у Вас не будет ни времени, ни денег на построение процессов. Да, создание технологии работы - это привилегия тех, кто уже состоялся как бизнесмен. В некотором смысле, это роскошь, которая доступна не многим. Те, кто не умеет работать в бизнесе, даже не дойдут до понимания того, что это вообще нужно.
Если Вы еще не задумались о Корпоративной книге, то пора ее создавать. Если трудновато самим, обратитесь во внешнюю HR-компанию, специалисты Вам помогут быстро и профессионально. Обучайте Ваших сотрудников работать по внутренним стандартам компании, и вложения в рекламу наконец-то начнут окупаться (как Вы знаете, основные потери Вашего бизнеса случаются в момент, когда клиент пришел по рекламе и разочарованный плохим обслуживанием ушел, ничего не купив).
Фирма работает третий год
На анализе результатов предыдущих лет можно делать анализ бизнес-года, отмечать периоды сезонного подъема и спада, составлять обоснованный план продаж и вводить правильную модель заработной платы. Итак, к третьему году у Вас должны быть такие документы:
- годовой план в цифрах (на основе анализа результатов прошлых лет с учетом сезонности),
- модель заработной платы, (модель, которая свяжет результат работы за месяц сотрудника с заработанными им деньгами для компании и для себя),
- положение о заработной плате,
- технология работы (да, те самые бизнес-процессы),
- должностные инструкции,
- стандарты работы,
- список типовых ошибок.
Тогда процедура найма на работу нового сотрудника может выглядеть так:
«Ознакомьтесь с Вашими должностными обязанностями и Положением об оплате. Ваши вопросы? А теперь расскажите мне, что Вы усвоили? С кем Вы будете взаимодействовать по этому вопросу? Как заполнять отчет? Как принимать решение о скидках? Рассчитайте Вашу зарплату при таких показателях, и при таких.
Теперь начинайте самообучение. Вот прайс, вот корпоративная книга, вот стандарты работы с клиентами, вот технология работы компании».
Если компания крупная, то сотрудник пройдет и корпоративные тренинги, что еще ускорит вхождение в профессию.
Фантастика? Пока да, но скоро благодаря конкуренции уважаемые руководители будут вынуждены так строить процессы в целях выживания.
Давайте разберемся, а что дает постановка процесса найма, описанная нами?
Все возможные конфликты сняты на берегу. Все четко, понятно, есть регламенты. Даже если возникнет вопрос, то кандидат уже заранее знает, что он будет решен однозначно ясно. А это для наших современных организаций, частенько погрязших в бардаке и неразберихе это немало важно.
Кандидат сразу понял, что халтурить ему не дадут. Любитель спокойной жизни отсеется сам, а оставшиеся будут готовы работать «без дураков». Значит, управлять им будет гораздо легче, и затраты на непродуктивный менеджмент (это когда руководителю приходится заставлять людей работать) резко сократятся.
Корпоративная культура (именно культура, как умение цивилизованно решать вопросы) прививается человеку сразу, без малейших затрат, без усилий.
Имидж компании в глазах кандидата вырос до небес. Он очень хочет работать в Вашей компании.
Срок вхождения нового человека в работу в такой компании может составить 2-4 недели, тогда как в средней компании он обычно растягивается до 6 месяцев, причем первые месяц-другой пользы от него практически никакой, и он только отнимает от основной работы ведущих специалистов, которые приносят деньги компании. Экономическая выгода налицо.
Чему равна экономическая выгода правильного приема на работу нового сотрудника?
Кстати, ее не сложно рассчитать: сложите все затраты на нового сотрудника (его заработная плата, налоги, стоимость рабочего места (компьютер, мебель, аренда помещения) в среднем это 2 - 2,5 зарплаты сотрудника), умножьте на количество непродуктивных месяцев и прибавьте к этому упущенную выгоду, те деньги которые опытный сотрудник на не смог заработать, так как был занят обучением нового сотрудника. В среднем зарплата (при экономически правильном положении дел в компании) составляет от 10 до 30% оборота, сделанным данным сотрудником, и он тратит от 20 до 50% времени на нового сотрудника. Возьмем средние цифры и рассчитаем Ваши вложения в расширение штата:
Итак, минимум начальной зарплаты составляет 200 долларов, коэффициент затрат примем равным 2, средняя продолжительность испытательного срока – 3 месяца.
200*2*3 = 1200 долларов на 1 сотрудника-ученика.
Подсчет упущенной прибыли для каждой компании более индивидуален, но каждый руководитель легко его сделаем по нашей формуле (будут вопросы, пишите на e-mail info@eremina.ru, с удовольствием отвечу). В среднем упущенная прибыль составит от 500 долларов для маленькой компании до нескольких тысяч долларов – для средней.
Если у вас не получилось с первого раза принять на работу нужного человека, и все пришлось повторить сначала, то умножьте Ваши затраты на число неудач.
Итак, на правильной постановке процесса найма можно зарабатывать деньги.
Мы рассмотрели преимущества, которые дают описанные бизнес-процессы только в решении одной узкой бизнес-задачи: найме сотрудников. И, Вы правы, это только начало.
Что останавливает руководителей?
Почему же так мало компаний, в которых описаны бизнес-процессы? Так редко в компаниях можно встретить пакет регламентирующих деятельность компании документов? Почему? Вот как считают некоторые руководители: «Мы только начинаем формализовать взаимоотношения в компании на примере отдела продаж. У нас в компании есть служебные инструкции, но отчасти они написаны формально, частично скачаны из Интернета, во всяком случае, они недостаточно конкретны. Почему мы не ставили задачу разработать такой пакет? С одной стороны мы боимся излишне запротоколировать свою работу, выстроить заборы, которые выше нас. Вот сегодня суббота, а в офисе, как Вы видите, работают люди. Их никто не вызывал, они сами пришли. Нашей компании свыше 10 лет, а у нас до сих пор сохранились отношения единомышленников. Поэтому писать регламенты для своих коллег рука не поднимется, а с другой стороны, - нет необходимости. Отсутствие живой иерархии делает нашу работу более живой, более гибкой, мы можем оперативно подстраиваться под ситуации. Четкие регламенты нужны учредителю бизнеса, которые сам не работает в компании, т.е. является только инвестором. Мы активно работаем сами и держим руку на пульсе».
Да, пока сил хватает, чтобы с таким трудом поддерживать текущее состояние. На развитие сил почти не хватает. На себя и семью – тоже.
Что же останавливает руководителей?
Часто они думают, что бизнес-процессы – это что-то очень сложное, описанное на 158-и листах в виде страшных блок-схем.
Нет. Это документы, написанные простым языком, которые может однозначно понять каждый человек работающий в компании.
Документы, конкретно описывающие, что должен делать сотрудник на данной позиции, как и с кем взаимодействовать.
Вот какие документы должны быть в Вашей организации для эффективного процесса найма сотрудников.
