Развитие стратегического управления: больше, чем тренинг
Компания растет, и вместе с этим появляются новые проблемы… Топ-менеджеры видят несогласованные действия подразделений, «зависание» попыток руководства разработать и последовательно реализовать единую стратегическую линию развития. «В моем отделе все в порядке!.. Это у них проблемы!..» — говорят в среднем звене управления. «У нас все время что-то пытаются перестраивать. А толку — никакого...» — говорят сотрудники…
С чего начать? С одной стороны, нужно наладить работу команды топ-менеджмента, и она сможет сформировать стратегию. С другой — команда не сможет сложиться без общих целей, единой стратегии...
Пример
Произошла смена владельцев интенсивно растущей компании, предстояли заметные инвестиции в ее развитие. Стратегический инвестор с помощью кадрового агенства подобрал генерального и финансового директоров. Чуть позже к управленческой команде присоединились новые директора по безопасности и персоналу. Но командой назвать эту группу можно было с большой натяжкой: директора постоянно вступали в споры без перспективы разрешения, решения принимались, но их выполнение затягивалось. Представитель инвесторов обратился с просьбой: наладить работу команды, направить ее на выработку и реализацию единой согласованной стратегии.
Для развития компании было необходимо изменить привычный для управленцев уклад работы, при котором, по словам гендиректора, «каждый старательно вспалывает свою грядку», перейти к сотрудничеству в русле единой стратегии. Если бы такая ситуация возникла в западной компании, руководство обратилось бы к консультантам по стратегическому управлению и оргразвитию. В нашей бизнес-среде такая традиция еще не сложилась, сама идея привлечения сторонних специалистов, нова и непривычна для многих менеджеров. Представитель инвесторов принял решение обратиться к консультантам. Он сформулировал свой запрос так: директора компании не способны работать в команде. Возможно, их надо научить, провести тренинг по командной работе? Или по стратегии?..
Консультанты начали с диагностического обследования, после которого провели трехдневную выездную рабочую сессию. Под руководством консультантов директора проанализировали бизнес-ситуацию, положение компании на рынке, создали рабочий вариант стратегических целей развития компании, наметили вопросы для прояснения и согласования с инвесторами, план действий по организационному строительству в подразделениях.
В конце месяца представитель инвесторов заметил: еженедельные планерки преобразились, директора стали заинтересованно слушать друг друга, негативизм и критиканство сменились дополнением и развитием чужих идей, группа управленцев начала действовать как команда.
Тренинг? Рабочая сессия!..
Была ли проведенная работа только тренингом? Нет, — поскольку ее основные результаты выходят далеко за пределы освоения или развития управленческих навыков. Профессиональные консультанты по сути дела, скорректировали запрос клиента и провели рабочую сессию, направленную на решение бизнес задач.
Как это делается
- Начало работы — диагностика организации. В ее основе лежит анализ степени соответствия (или расхождений) реальных бизнес-результатов с ожиданиями заинтересованных сторон (акционеров/собственников, клиентов, топ-менеджеров, ключевых сотрудников, и т.д.). В результате обследования организации готовится информация для высшего руководства компании, куда входит обзор первоочередных проблем организации, взаимодействии в управленческой команде, первичные выводы о задачах развития управления в компании.
- Следующий этап — проведение рабочих сессий с топ-менеджерами. Важно, что углубленный анализ текущей ситуации компании и выработка стратегических решений осуществляется самими членами высшей управленческой команды, а не привносится внешними консультантами. В числе типовых результатов: концепция бизнеса, включающая миссию, стратегическое видение, разработки стратегии и организационно-управленческой структуры, которые обеспечат достижение целей бизнеса. Такая концепция основана на сформулированных согласованных целях и ценностях компании и людей. Это существенно повышает успешность ее реализации. Не менее значимым результатом является то, что выработанные решения разделяются всеми топ-менеджерами и, тем самым, становятся более реализуемыми с точки зрения сроков и качества проведения необходимых изменений внутри компании.
- Заключительный этап реализации включает подготовку программы действий и план работы внутренней проектной группы.
Кто это делает: компетенции консультантов
Консультанты, ведущие такую работу, должны обладать особыми компетенциями, выходящими за пределы фасилитаторских навыков тренера. Представим, что в ответ на вопрос гендиректора «Логично ли выглядит наша миссия?» ведущий приведет два-три примера миссий известных компаний или произнесет сакраментальную фасилитаторскую фразу «А вы сами как думаете?..»
От такого ответа ведущего участники не получают требуемого результата. Ведь для топ-менеджеров в данном случае важен не только обучение процессу поиска, но и достижение нужного для компании результата — формулирования корпоративной стратегии.
Чтобы побуждать самих топ-менеджеров продуцировать формулировки стратегических идей, ведущему-консультанту надо самому обладать бизнес-опытом, высоким уровнем экспертности в вопросах стратегического управления. Тогда он сможет дать содержательную обратную связь о том, чего не хватает, над какими пунктами стратегии нужно еще поработать и т.д.
Особую ценность для компании-заказчика представляет возможность консультантов передать управленческой команде инструментарий, методику работы, которую в дальнейшем можно самостоятельно использовать для повышения эффективности бизнеса. При необходимости консультанты должны быть в состоянии оказать поддержку-сопровождение внутреннего проекта компании по проведению управляемых изменений.
