Психология управления талантами
Современная действительность такова, что обеспечить конкурентное преимущество на рынке можно только за счет перспективных идей. Это знают не только руководители, но и хедхантеры, которые помогают переманить суперпрофессионалов из других организаций, естественно, небескорыстно. Боссы уже довольно потирают руки в предвкушении того, что нанятая звезда придумает креативное ноу-хау, которое принесет прибыль, и очень удивляются, когда затраты и время утекают впустую. Психологи нашли причину этих бед и предложили выход из ситуации.
Как правило, одаренным людям присуще уникальное восприятие своих профессиональных обязанностей. Они обладают феноменальным количеством энергии, креативны, настроены на постоянные улучшения, ставят работу превыше всего другого, обладают высоким интеллектом. Управлять талантливыми людьми всегда непросто, в масштабах же компании это требует виртуозного исполнения. В противном случае разочарованные гении покинут компанию, обеспечив ей «утечку мозгов».
Профессор Лондонской школы бизнеса Роберт Гофри пришел к выводу, что само по себе наличие в штате множества талантливых сотрудников – еще только полдела на пути к достижению фирмой поставленных целей. Главное, чтобы у работников был стимул к творчеству. А это трудная задача, особенно в психологическом плане – предстоит отказаться от стереотипов в отношениях «директор – подчиненный», продумать границы свободы «гения», без которой тот задохнется. Но обо всем по порядку.
«Звезды» отличаются от рядовых служащих уже тем, что они большие интеллектуалы. Они быстро распознают фальшь и резко на нее отвечают, поэтому если хотите решить какой-то вопрос, примите во внимание первое правило – ведите с одаренными сотрудниками прямой диалог. Также следует учесть, что их не удержишь «громким» названием должности или расширением полномочий. «Гении» ощущают свою принадлежность к некоему глобальному сообществу профессионалов, которое стоит выше организационной иерархии компании. А потому совершенно справедливо требуют к себе особого внимания.
Правило второе – их следует освободить от любой организационной рутины: например, разрешить пропускать совещания. Кроме того, упростите бюрократические правила и создайте ясную культуру бизнеса, в противоположность псевдобюрократии (когда правила существуют на бумаге, но никем не соблюдаются) и бюрократии страха (когда одна группа навязывает другой свои правила). В противном случае есть риск отвадить от фирмы всех стоящих работников, от которых, позволю себе напомнить, зависит репутация и будущее компании. Если вам трудно понять, какие правила «лишние», доверьте выяснить этот вопрос самим сотрудникам. Например, предложите им своего рода игру – пусть все, кто столкнется с бессмысленным правилом, сразу показывают желтую карточку, как в футболе.
Правило третье – целесообразно развести лучших специалистов по разным углам, чтобы они, не мешая друг другу, работали над различными проектами. Вообще стоит отметить, что на фирме нужно всячески поддерживать разнообразные подходы к решению той или иной задачи. Как правило, компания, развивающая множество направлений, не боится провалов.
Правило четвертое – «гении» имеют право на ошибку. В случае неудачи босс должен не вызывать на ковер виновника, а наоборот, поблагодарить его за проделанную работу и предложить заняться поиском новых идей. Конечно, непросто, но желательно поверить в способность своих ведущих специалистов самостоятельно принимать решения. Помните, что одна удача рождается после десятка проб и ошибок. Даже самые талантливые люди не всегда создают шедевры. Зато успех многократно окупает расходы.
Правило пятое – разрешите сотрудникам заниматься собственными разработками в рабочее время. Было замечено, что замечательные идеи необязательно появляются в ходе работы над проектом компании. Скорее наоборот. Если вы, по примеру компаний 3M, Lockheed, Google, Genentech, позволите корпоративным гениям 20 процентов рабочего времени корпеть над собственными научными изысканиями, то в итоге компании от этого только будет польза. Доказано, что такая политика увеличивает темп инновационных предложений.
Правило шестое – важно не только уважать свободу талантов, но и напоминать время от времени, что им без вас не обойтись. В противном случае специалист «разбалуется» и директор потеряет в его глазах авторитет.
Часто случается, что талантам не хватает организации. Директор может напомнить, что без дисциплины работа не принесет результата. Замечено, кстати, что интеллектуальный дар почти всегда уступает способности к руководству людьми.
Правило седьмое – если вам предстоит руководить группой талантливых сотрудников, а общий язык найти не удается, то постарайтесь наладить контакт хотя бы с одним из представителей «звездной» команды, который разбирается в обстановке.
Правило восьмое – не давите на людей с хорошими мозгами. Незаметно можно направить их в нужное русло с помощью «противоположной мотивации». Например, если вы хотите, чтобы они пошли влево, попросите их, чтобы они двинулись вправо.
В отношении с творческими натурами самое лучшее играть роль благожелательного и терпеливого опекуна, а не традиционного босса. Им нужно создать атмосферу защищенности: поощрять склонность к экспериментам и ошибкам, но при этом спокойно демонстрировать свою силу. Если чувствуете, что вам становится жаль потраченного на них времени, вспомните о том, что если вы научитесь управлять талантами, эти люди принесут компании огромную пользу.
Распространенная ошибка
Довольно часто руководители делят сотрудников на талантливых креативщиков и вспомогательный персонал. На самом деле таким образом боссы искусственно сокращают потенциал компании: среди «незвезд» всегда таятся будущие звездочки. Поэтому лучше придерживаться диаметрально противоположной установки: не важно, от кого исходят идеи, важно, чтобы у каждого был шанс для их воплощения.
Кроме того, требуется выявить потенциал сотрудников, который необходимо развивать. Допустим, если кто-то не совсем подходит для данной работы, менеджер должен постараться понять, что происходит с этим человеком на работе и дома, чтобы найти пробелы в обучении и постараться их заполнить. Кстати, в компаниях, которые оценивают менеджеров по тому, насколько успешно они развивают таланты подчиненных, обычно более преданный персонал. И наоборот, на фирмах, где сотрудники чувствуют, что их используют не в полную силу, большинство членов коллектива живут по инерции или ищут новую работу.
Источник: http://www.buhnews.ru/control/April07/1176892020.html
