Осторожно: талант!
Talent-management как стратегия фокусировки на наборе и управлении преимущественно high-potential personal (или HiPo) появилась на Западе в 1990-е годы...
Корпорации осознали, насколько ограничены технологии и насколько изобретательны гениальные сотрудники. Сегодня компании (McKincey, Accenture, PWC и др.) делают ставку на активный поиск талантов. В России эта стратегия – ровесница хедхантинга, который по сути и есть охота за талантами. Опытные рекрутеры понимают, как много тонкостей следует учесть, привлекая «высокопотенциального» кандидата и сколь неоднозначный результат может увенчать поиски.
«На протяжении многих лет мы слышим просьбы найти сотрудника «с горящими глазами», креативного, амбициозного и инициативного, но всегда ли фирме нужен именно такой кандидат? – анализирует свой опыт Марина Тарнопольская, финансовый директор и руководитель департамента «Рекрутмент для рынка розничных сетей» одной из самых крупных и старейших фирм «Агентство Контакт». – Если организация планирует развитие и резкий скачок, более крупные проекты или вывод новых продуктов, то талант нужен. Но в большинстве случаев к нам обращаются за сотрудником для поддержки уже существующего проекта, но для этого достаточно просто привлечь хорошего менеджера».
Талант приносит беспокойство. Как гоночная машина с мощным мотором, он потребляет много ресурсов фирмы и нуждается в управлении высшего класса.
Первая трудность – охота за ним требует времени и денег. Ассоциация консультантов по поиску персонала (АКПП) еще пять лет назад предупреждала, что «свободных» талантов нет – есть только возможность перехватывать их на выпуске из вуза и переманивать из других фирм. «Не нужно переоценивать ресурсы рынка кадров – по моим постоянным наблюдением за базами данных, настоящими талантами можно назвать не более 2% кандидатов», – подтверждает Юлия Гиммельфарб, генеральный директор консалтинговой фирмы «Апрайт-Информ» и портала «Человеческие ресурсы России».
На протяжении многих лет мы слышим просьбы найти сотрудника «с горящими глазами», но всегда ли фирме нужен именно такой кандидат?
Вторая трудность – адаптация к работе в фирме. С одной стороны, таланту претит «тесная клетка» условностей и требований, с другой – фирме может не прийтись ко двору его решения поставленных задач. «Звездный кандидат требует знаков внимания от руководителя, а работодатель – скромности от кандидата, – указывает на противоречия сторон Павел Беленко, старший партнер консалтинговой группы «Имикор» и автор книги «Охота за головами». – Первому хочется признания его теоретических знаний и прошлых заслуг, а заказчику – гарантий практических результатов. Руководство гордится своими достижениями в бизнесе, а одаренный специалист зачастую их игнорирует и пытается все делать по-новому».
Третья трудность – у таланта есть свои правила игры. «Если мы пытаемся найти именно то, что просит заказчик – «сияющую звезду», то возникает сразу несколько проблем: в силу своих амбиций такой работник может быстро уйти, не найдя путей самореализации или потеряв интерес к планам фирмы, – говорит Марина Тарнопольская. – В остатке – потраченные силы и немалые средства на привлечение и удержание и отстутствие отдачи».
У звезды могут быть свои ориентиры. «Ничего нельзя сделать с человеком, который решил, например, уехать в Америку, – признается Борис Щербаков, генеральный директор Oracle Россия. – И как бы ты ни пытался его мотивировать, какие бы интересные задачи ни предлагал, какие бы масштабные цели ни были у компании, он останется равнодушным, потому что у него своя идея – уехать».
Четвертая трудность – потеря таланта отражается на репутации фирмы порой сильнее, чем на его собственной. Одна из самых ярких иллюстраций – история, случившаяся со Станиславом Шекшней, которого приняли на работу в «Вымпелком» в конце 1990-х. Мало сказать приняли – за переманивание его на должность заместителя гендиректора фирма Ward Howell получила 100 тысяч долларов. Но через пару месяцев дорогостоящего работника уволили, потому что он осмелился принять решение, которое не понравилось владельцу. Выяснилось, что Шекшню принимали как высокоэффективного исполнителя. «Падающую звезду» сразу подхватила фирма «Милликом Int Cecular». Проработав там в должности главы представительства, он был приглашен преподавать курс менеджмента в самой престижной европейской бизнес-школе INSEAD. Финал – избрание председателем совета директоров СУЭК. История получила известность, и сильные кандидаты, приглашенные в команду «Вымпелкома», шли туда с опаской, заранее оговаривая гарантии своих прав.
Главная проблема - неверная оценка с обеих сторон
Дмитрий Шлянчак, кандидат психологических наук, заместитель директора департамента управления персоналом торговой сети «Патэрсон»«Талантливые люди не всегда могут адекватно определить уровень своих способностей. К сожалению для них и к счастью для работодателя, в случае недостаточной самооценки компания получает хорошего сотрудника за сравнительно небольшие деньги. Но эти случаи редки и связаны часто даже не с личностными особенностями, а с дефицитом информации для соискателя по стоимости самого таланта на кадровом рынке. Гораздо чаще речь идет о заламывании рук, шантаже работодателя, особенно если должность предлагается человеку, уже засветившемуся в своих кругах и не ищущему активно работу. И не всегда (уже к несчастью работодателя) озвученные ими требования обоснованы.
Иногда талант настолько выделяется на фоне коллег, что у него появляется сверхуверенность в своих силах и компетенции. Но способности не универсальны во всех сферах деятельности. Это означает, что, скажем, мастер в сфере финансов или талантливейший маркетолог при устройстве в розничную торговую компанию вряд ли сможет обойтись без знаний специфики ритейла.
Однако бывают случаи, когда даже специально организованное обучение не помогает избежать столкновения звезды с «регулярным менеджментом», и таких примеров предостаточно. В их основе часто лежит слабое знание талантом специфики конкретного бизнеса. В современных условиях особенности протекания бизнес-процессов в разных организациях зависят от огромного количества факторов: места действия, административной политики, конкурентной среды, статуса компании, личных взаимоотношений,уровня профессионализма и др. Если цена ошибки невелика, можно учиться на собственных ошибках, чтобы стать гибче и адаптироваться к условиям фирмы.
В важных стратегических моментах последнее слово остается за собственниками и топ-менеджерами, которые еще вначале должны верно обозначить целевые установки и принципы работы. На них лежит и обязанность мягко направить деятельность талантливого сотрудника в рациональное русло».
Но через пару месяцев дорогостоящего работника уволили, потому что он осмелился принять решение, которое не понравилось владельцу.
Талант ловится только в крупную сеть
Рассматривая проблему постфактум, Станислав Шекшня уверяет, что необходимо разделить весь персонал на три части: высококвалифицированных и активных сотрудников (группа А), старающихся и с потенциалом развития (В) и неквалифицированных и безынициативных исполнителей (С).
Обеспечить фирму сотрудниками категории А возможно с помощью «охоты за головами» (3–4 ежемесячных жалования кандидата в качестве гонорара за его поиск) или выращиванием в своей фирме (от 10 тыс. до 2 млн долларов за программу развития). Разовый заказ перехвата ценного кадра более привычен для небольших фирм. Реальное управление талантами по зубам только крупной организации. Банк «Уралсиб» сделал надставку на лозунг кадровой работы: «Мы ищем талантливых, энергичных людей, которые считают себя лучшими в своей области». Работающие программы «управления талантами» можно найти в корпорациях масштаба «Данон», МТС, «Вимм-Билль-Данн», Hansa Bank и др.
Помимо ставших уже классическими схем набора талантов (начиная с четвертого курса престижных вузов и школ МВА) на практику, обучение, составление личных карьерных планов и включение в кадровый резерв, в крупных фирмах с грамотным менеджментом ищется оптимальный вариант для пересечения взаимных интересов. Группу А можно удержать программами развития, перемещениями, предложениями крупных площадок для реализации проектов. Кстати, одна примета наличия осознанной «программы работы с талантами» – ребрендинг корпорации.
Третий год работает программа «Будущие лидеры группы «Северсталь» (Talent Pool)» для инновационного развития персонала. В нее включены семинары, встречи с топ-менеджментом, создание и реализация индивидуальных проектов стратегических изменений.
Преимущества «Звёздного» набора
- Талантливый сотрудник имеет большой потенциал, роста и способен дать толчок развитию компании
- Обладает оригинальным мышлением предлагает яркие решения
- Имеет большую ценность для клиентов и развития организации
- Часть сотрудников с потенциалом развития сравнивают свой уровень со «звездным» и подтягиваются к нему
- Сам талант редко бывает инициатором интриг, предпочитая продвигаться по службе за счет заслуг
- Готов рисковать ради дела и своих профессиональных интересов, отстаивая свои идеи и принципы
- Заражает окружающих своими идеями, энтузиазмом,творческим подходом и высокой вписывается в команду сотрудников
- Как правило, более компетентен в профессиональной сфере
- Легко обучаем и, как правило, стремится развиваться
- Погружен в работу и тратит меньше времени на личные дела, чем многие середняки
- Готов тратить личное время ради профессионального и своего дела
- Целеустремлен и привержен своим идеям, поэтому готов добиваться их исполнения
- Имеет таких же талантливых друзей в профессиональной сфере, что позволяет ему быть в курсе отраслевых новостей
- Если отношения не сложились, легко соглашается уволиться «по собственному» и реже судится с бывшим работодателем
- Поступая на службу к конкуренту, приносит ему еще большую пользу, желая доказать свою состоятельность
- Быстрее «среднестатистических» коллег наращивает свою компетентность
Недостатки «Звёздного» набора
- К нему неприменимы стандартные HR-технологии рассчитанные на средний уровень
- Не всегда реализовывает их до конца, зато готов и легко разрушить устоявшиеся нормы работы
- Осознавая это, требует к себе особого внимания и условий для работы
- Остальные испытывают сильные негативные эмоции (зависть, раздражение, беспокойство), что ухудшаети обстановку
- Зато брожение и страх перемен, которые он вносит, вызывают интриги
- Не боится спорить с начальством и коллегами. С ним конфликтность повышается
- Как яркая индивидуальность, обычно плохо , причем как вовлеченностью в дело среднего уровня, так и талантов
- По западной оценке, талант – overqualified, то есть его уровень квалификации часто превышает потребности фирмы
- Стремится к большему повышению квалификации, чем фирма может ему предоставить
- Предпочитает работать по индивидуальному графику и правилам, даже вразрез с распорядком фирмы
- Часто переутомляется, страдает бессонницей развития и другими нервными расстройствами
- Если идея не вписывается в фирменную стратегию или отвергнута руководством, болезненно переживает это
- Широкие связи служат источником сведений о лучших местах работы, что снижает лояльность компании
- В случае ухода из организации уносит свой богатый знания, опыт, опробованные методы работы и базу данных к конкуренту
Талант раздражает директоров трёх типов:
- гиперкреативного специалиста, яркого и целеустремленного предпринимателя на управляющей должности, который сам полон собственных идей и планов;
- администратора с характером контролирующего типа, который следит прежде всего за исполнением процедур и собственных приказов;
- лидера, для которого дороже мирная обстановка в коллективе и дружеские отношения в команде, душевное спокойствие «средних» работников.
Тренируйтесь "рулить" талантами
Михаил Молоканов, кандидат психологических наук, президент клуба бизнес-тренеров:
«Талант хорош для решения неординарных задач, но он же имеет склонность делать любую задачу неординарной. Но, может быть, сотруднику приходится быть талантливым только потому, что он недостаточно профессионален? Вот пример: у меня в штате была очень яркая, личностно одаренная и предприимчивая девушка. Она хотела и умела делать лишь то, что ей нравилось. Легко установить первичный контакт с кем-либо было ее неоспоримым достоинством. Но ни выстраивать дальнейшие отношения, ни заниматься прочей рутиной у нее никак не получалось.
Первый инструмент при «оптимизации работы с талантом» – четкие сроки сдачи работы и критерии ее оценки. (Разумеется, для этого сначала нужно их понять и сформулировать.) Хорошо также сообщить сотруднику, как невыполнение этих критериев или их несвоевременное выполнение пагубно сказалось на работе и самочувствии остальных. Бывает полезно периодически выслушивать сотрудника, давать ему возможность поделиться своими идеями, но не переходить к выдаче детальных указаний.
Если есть возможность, стоит все же по максимуму освободить талант от рутины. Например, в моем случае – позволить тренеру не «причесывать» шрифты и абзацы в раздаточных материалах. С целью развития бизнес-адекватности человека нужно заключить с ним сделку – исполнять «нецарское дело» будет другой, но материалы сдать творческая личность должна вовремя. Хорошо, если у такого сотрудника будет фиксированный рабочий день, чтобы талант не надеялся на последнюю минуту.
Таланту полезно оказаться в «ситуации тендера» на интересный проект, решение по которому будет принято стандартизированно, по формальным критериям. Проигрыш в таком тендере (может быть и внутреннем) помогает осознать, что для успеха в бизнесе недостаточно одного «вдохновения и чувства» – нужна еще и методичность. Конечно, лучше всего, если непосредственный руководитель таланта формально не будет вовлечен в оценку кандидатур. Тогда он сможет сохранить с подчиненным хорошие отношения, заняв тактичную позицию: «Конечно, ты бы сделал это лучше, но объективная реальность не позволяет... Приходится приспосабливаться».
Если говорить на языке теории многоуровневого лидерства, таланту необходимо помочь – создать видение, представление о желаемом будущем и задавать направление движения. С педантичным руководством, делегированием конкретных полномочий, указаниями, что делать, нужно быть осторожнее».
Когда нужны не богатыри, но пахари
Управлять талантом долго и плодотворно может не только сильный лидер, но и гибкий руководитель, внутренне готовый к изменениям и нестандартным решениям, причем в период расцвета своего предприятия. Как бы ни хотелось каждому директору считать себя таковым, приходится сталкиваться с реальным положением вещей.
«Таланты нужно искать, потому что они легко решают многие вопросы, но с ними трудно работать, потому что они рождают яркие идеи, а исполнять их все равно придется середнякам, – говорит Олег Вожаков, заместитель административного директора «Автомир», долгое время занимавшийся проектом клуба «Супер» для специалистов по управлению персоналом.
Гений – «лишний человек» на предприятии с запрограммированными на долгий срок технологиями, требующими стандартного производства, и в фирмах-спутниках, обслуживающих центральный холдинг. Креативный и инициативный сотрудник будет маяться на любой должности, которая подразумевает исполнительские функции (экспедиторские, регистрационные и др). Появившись даже на короткий срок, звезда успевает принести неудобство шефу, для которого огромной ценностью являются «завоевания фирмы»: незыблемые традиции и стандарты бизнес-процессов, корпоративная культура и налаженная дисциплина труда.
Талант нужен перед рывком вперед, для программы интенсивного развития и пересмотра своих позиций. Но рядом с другой сильной натурой, «предпринимателем», звезда также не удержится.
«Яркий, творческий и инициативный человек не понадобится фирме, если бизнес-процессы отлажены, потому что звезда приносит изменения, от которых испытают дискомфорт как учредители и руководство, так и его коллеги, – указывает Марина Тарнопольская. – Есть проблемы, связанные с топ-менеджерами, которые приглашают талант на новый проект, например, реорганизацию бизнеса, ребрендинг, поиск новых ходов – в общем, когда действительно нужен креатив. Но у многих собственников уже сложилось видение грядущих изменений. Они могут искренне желать найти звезду и давать ей горячие обещания не вмешиваться, но не позволять ему развернуться из-за желания все контролировать».
