Как собственнику не потерять ценного топ-менеджера
Одним из общепризнанных положений современной теории менеджмента является возрастающая значимость человеческих ресурсов для успешного развития компании, а значит, и необходимость разработки все более совершенных мотивационных механизмов. Наемные топ-менеджеры (а именно о них пойдет разговор) представляют собой наиболее сложную группу сотрудников с точки зрения их мотивации.
Проблема заключается в том, что именно топ-менеджеры играют роль катализатора организационного развития. Поэтому потеря ими того, что модно называть драйвом (то бишь внутренней мотивацией), болезненно сказывается и на ежедневной работе компании, и на перспективах ее стратегического развития. Работа в условиях постоянного стресса, вызванного необходимостью переключения внимания и напряженным графиком, со временем приводит к тому, что руководители высокого ранга утрачивают интерес к выполнению своих функций и способность вдохновлять на подвиги подчиненных.
Типичные ситуации, в которых демотивируются "топы", следующие:
- текучка: выполнение рутинных обязанностей нагоняет тоску, а в условиях отстроенных бизнес-процессов и относительно стабильной внешней среды редко приходится принимать нестандартные управленческие решения;
- потеря ощущения собственной значимости вследствие нарушения контрактных обязательств владельцами бизнеса (например, вмешательство в оперативное управление, уменьшение денежного вознаграждения и т.п.) Или несовпадения личных ценностей с ценностями корпоративной культуры (например, человеку амбициозному сложно ощущать себя "винтиком" в большом механизме транснациональных компаний);
- карьерный "потолок": отсутствие перспектив как вертикального роста в рамках одной компании, так и горизонтального роста в рамках отрасли (например, при ограниченном количестве фирм, способных предложить более высокий уровень внешней мотивации).
Демотивация наших топ-менеджеров из поколения 30-35-летних усугубляется еще и тем, что их восхождение по иерархической лестнице в свое время было достаточно быстрым. Поэтому не все из них могут смириться со статусом "вечно второго" (после собственника) лица компании. Но еще меньшая доля имеет реальные перспективы стать независимыми предпринимателями. В условиях консолидации рынков мало кто из высокооплачиваемых "топов" готов к резкому снижению значимости управленческих решений при переходе в категорию мелкого бизнеса.
Если обобщить вышесказанное, то проблема демотивации руководителей высшего звена сводится либо к кризису масштаба (ограниченным возможностям для карьерного и профессионального роста, для самореализации), либо к плохим навыкам самомотивации.
Самомотивация в данном случае предполагает, что топ-менеджер должен рассматривать работу как своего рода напряженное развлечение, приносящее помимо материальных и прочих благ еще и удовольствие. Если руководитель утратил это внутреннее ощущение, то можно попытаться научить его самомотивироваться, применяя тренинговые и даже психотерапевтические технологии (см. Ниже). Однако нельзя сбрасывать со счетов и алгоритм внешних стимулов ремотивации.
Возможны три варианта действий собственников по отношению к впавшим в состояние апатии наемным "топам":
- "ныне отпущаши раба Твоего": не стоит тратить усилия на реанимацию ценного прежде кадра, проще заменить его амбициозным (а часто и более дешевым) новичком, особенно если система управления уже настроена;
- "собака на сене": консервация status quo, при которой собственник не замечает или старается не замечать признаков демотивации топ-менеджера;
- "я не могу без тебя": собственник прилагает все силы для того, чтобы сохранить "топа", профессионализм которого по-прежнему востребован бизнес-системой.
Первый подход вполне прагматичен: мавр сделал свое дело — мавр может уходить. Тем более что развитие событий по этому сценарию может соответствовать скрытым желаниям увольняемого "топа". Главное при этом — минимизировать ущерб от потери сотрудника (например, обезопасить себя от утечки конфиденциальной информации) и подобрать достойного преемника. Второй подход — это стратегия страуса, прячущего голову в песок. В итоге демотивированный "топ" или уйдет, или развалит систему до основания, и меры принимать будет уже поздно. Поэтому если собственник все-таки рассматривает потенциального "беглеца" не как отработанный материал, а как носителя ценного потенциала, наиболее продуктивным является третья модель действий.
Для того чтобы подобрать правильные инструменты воздействия, способные "вернуть к жизни" топ-менеджера, владелец бизнеса должен понимать, какие факторы его мотивируют. У каждого человека мотивационная структура — набор "кнопок", и значимость каждой из них различна и к тому же изменчива с течением времени. В наших условиях денежное вознаграждение еще не стало чисто гигиеническим фактором, поэтому сбрасывать со счетов сугубо материальные потребности "топов" рановато. Однако нельзя и недооценивать роль нематериальных мотивов. Практика показывает, что для руководителей высшего звена важными факторами мотивации являются сложность и креативность работы, возможность принимать ответственные решения, работа в "крутой" компании, гибкий график, комфортная корпоративная культура и т.п.
Собственник должен четко понимать мотивационную структуру "своего" топ-менеджера и причины демотивации, поскольку без этого ему не удастся подобрать адекватные методы исправления ситуации. На первом этапе необходимы базовые предпосылки для эффективного использования мотивационных механизмов.
Четкое видение собственником перспектив бизнеса
Отношение собственника к тому или иному бизнесу определяется стратегической значимостью последнего. Первая модель ("узы крови") предполагает неразрывную связь владельца и компании. Собственник роется в мелочах, во все вникает и, по сути, отождествляет себя с бизнес-системой, болеет ее болью и радуется ее успехам. Вторая модель ("прагматичная") рождается на базе первой в тот момент, когда владелец говорит себе: "Я хочу усовершенствовать этот бизнес, повысить стоимость компании и продать ее". (Возможно, это звучит кощунственно для многих нынешних собственников, но на Западе сейчас господствует именно этот взгляд: управленческое решение тогда является правильным, когда приводит к росту стоимости бизнеса, даже если прямо завтра бизнес продавать никто не собирается. — Ред.) Именно тогда, образно говоря, перерезается пуповина, разрываются узы крови и появляется потребность в логичном, профессиональном топ-менеджере, который заведет бизнес-машину.
Отсюда вывод: пока развитие идет в рамках первой модели, собственник может со спокойной душой отказываться от услуг демотивированных "топов" — о предоставлении им дополнительных возможностей для самореализации речь не идет. Разве что можно кинуть кость в бонусно-бенефитной форме или в виде символической доли бизнеса. Однако на этапе перехода ко второй модели (при стабильном функционировании компании в течение времени, необходимого для наращивания стоимости) лучше все же реанимировать "топов", например, задействовав их в реализации новых проектов или делая полноценными бизнес-партнерами.
Соблюдение собственником принципа линейного подчинения
В украинском бизнесе наиболее типичное противоречие, которое демотивирует сотрудников и заставляет двигаться их из компании в компанию, — нарушение принципа линейного подчинения. Это означает, что владелец, минуя "топа", может дать указание любому сотруднику. Логика действий собственника в такой ситуации понятна, поскольку он не уверен в правильности действий "наемника". Но не менее предсказуема и реакция топ-менеджера. Недоверие со стороны владельца порождает неверие в свои силы, разочарование в содержании работы. Сомнение в своих силах ведет к неудачам, неудачи раздражают собственника, который еще чаще начинает вмешиваться в процесс управления, а не контролировать результаты деятельности.
Стабильные правила игры
Ситуация, когда собственник покушается на права и полномочия топ-менеджера, называется в теории менеджмента контрактным кризисом, при котором нарушаются изначальные условия найма. То есть здесь присутствуют два аспекта. Первый — юридический (заключение трудового договора, условия которого исключали бы возможность контрактного кризиса), который нас в рамках сегодняшней темы не интересует. Второй — управленческий, связанный с формированием корпоративной культуры компании. По сути, собственник дает топ-менеджеру возможность возглавить успешный бизнес, а тот "продает" ему свою технологию ведения этого бизнеса. Своими поступками владелец компании может либо обеспечить, либо разрушить лояльность "топа".
Поэтому имеют значение не только прописанные на бумаге правила и процедуры, но и такой нематериальный актив, как общая атмосфера. Четко установленные "правила игры" (система разделяемых ценностей) гарантируют "топу" предсказуемость реакций владельца, а значит, снижается вероятность демотивации.
Я считаю, что топ-менеджера можно ремотивировать в любой ситуации. Нужно только правильно подобрать рычаги воздействия и целенаправленно их использовать. В качестве основных инструментов чаще всего рекомендуются следующие.
"золотые наручники"
Алчность — один из наиболее распространенных пороков, а значит, и мотивов поведения человека. В условиях незрелой рыночной экономики увеличение денежного вознаграждения (за счет как постоянной, так и переменной части зарплаты) может сыграть решающую роль и "замотивировать обратно" навострившего лыжи "топа". Особенно если предварительно лишить последнего иллюзий относительно его рыночной стоимости. С этой целью HR-менеджеры крупных компаний мониторят рынок труда и доводят результаты анализа до сотрудников. "Топ", осознающий, что его компенсационный пакет вполне конкурентоспособен и никто не предложит больше, более восприимчив к увещеваниям собственника. В качестве "золотых кандалов" может рассматриваться награждение "наемника" долей в бизнесе.
Воволечение топ-менеджероа в процесс принятия стратегических решений
Ежедневная рутина для многих "топов" является основным демотивирующим фактором. Самое страшное, когда руководитель высшего звена погрязает в решении вопросов оперативного уровня и не имеет возможности посмотреть на ситуацию с высоты птичьего полета. Когда собственник лишает наемного "топа" права принятия определенных решений стратегического характера, он рубит сук, на котором сидит. Если топ-менеджер не может смоделировать и построить систему управления "под себя", его дни на этой должности сочтены. Поэтому для владельцев бизнеса намного разумнее и себе дешевле поделиться властью и ограничить свое вмешательство утверждением предложенной "топом" стратегии. В идеале, вовлечение "наемника" в процесс принятия стратегических решений должно сочетаться с приданием ему статуса бизнес-партнера.
Изменение сферы деятельности
Если демотивация топ-менеджера связана с недостаточным объемом полномочий и ответственности, разумнее всего перенаправить его усилия в новое русло. Часто под особо ценных кадров создаются отдельные бизнес-направления на партнерских началах. В рамках транснациональных компаний в качестве инструмента мотивации используется межстрановая ротация персонала.
Создание условий для внутренней конкуренции
По отношению к демотивированным рядовым сотрудникам часто применяется такой метод воздействия, как создание внутренней конкуренции. Важная работа может поручаться их многообещающим коллегам или же внешним консультантам. Применить этот инструмент к топ-менеджерам сложнее в силу их эксклюзивного статуса, однако, возможно. Например, способный, амбициозный и перспективный заместитель может подстегнуть впавшее в апатию "первое лицо" к активным действиям и вернуть ему интерес к жизни. Единственное, о чем нельзя забывать, это о вероятности резких движений "топа" и о сомнительной полезности конфликтов в верхнем эшелоне власти для корпоративной культуры.
Творческий отпуск
Классическая легенда, которую любят рассказывать на тренингах: "Шел по дороге путник и увидел дровосека, который пилил дерево тупой пилой. Путник спросил: "Разве ты не видишь, что пила тупая? Остановись и наточи ее". Дровосек ответил: "О чем ты говоришь, у меня для этого нет времени". Выше уже говорилось о демотивирующем влиянии напряженного графика работы. В качестве одного из способов его нейтрализации можно рассматривать временный отход "топа" от дел с согласия собственника (например, перед началом работы над новым проектом). По сути, ему предоставляется творческий отпуск (иногда даже оплачиваемый) для восстановления сил, который может длиться даже до года. В течение этого времени "топ" рефлексирует, модернизирует систему личных ценностей и, в конечном итоге, с новой энергией бросается в бой.
Допоплнительное обучение
Принцип "учиться, учиться и еще раз учиться" впитан сегодняшними постсоветскими топ-менеджерами, что называется, с молоком матери. Поскольку современные управленческие теории взахлеб пропагандируют концепцию самообучающейся организации, это качество является очень ценным. Эксплуатируя это качество "топа", собственник может попытаться перемотивировать его путем дополнительного обучения на тренинговых или бизнес-образовательных программах. Отдельные российские исследователи рассматривают в этом контексте возможность работы демотивированных "топов" с тренерами-коучами. Это своего рода психотерапия, в процессе которой "пациенты" ведут доверительные беседы с коучами, стараясь осознать свои сильные и слабые стороны, проблемы и пути их решения. Часто дополнительное обучение проводится во время творческого отпуска, т.е. Одновременно применяются два инструмента мотивации.
