Создание здоровой корпорации
Все чаще компании — среди них банки, сырьевые группы, ритейлеры — вместо громоздкого «прочное финансово-экономическое положение» говорят «здоровье». Эта метафора вполне уместна. Как многие люди кажутся внешне вполне крепкими, даже если их физические силы на исходе и вряд ли их хватит на долгие годы активной жизни, так и краткосрочная прибыльность не означает, что компания будет из года в год достигать высоких результатов.
Нынешние руководители должны вести свои организации к процветанию, краткосрочному и долгосрочному — это одно из самых сложных требований, которое современный бизнес предъявляет к менеджерам и без которого не обеспечить эффективность и здоровье компаниям. В последнее время выполнять это требование особенно тяжело: из-за нестабильной рыночной конъюнктуры, к примеру, многие менеджеры занимаются только тем, что ищут возможности хотя бы для выживания компаний. Известно, что 10 из 15 крупнейших в истории банкротств произошли после 2001 г.; столь неблагоприятная обстановка никак не способствует развитию бизнеса, усугубляя присущие ему риски.
Крупным корпорациям не нравится, что финансовые рынки все пристальнее следят за их квартальными результатами и не доверяют стратегии создания долгосрочной стоимости, особенно если она негативно отражается на текущей прибыльности. Однако, судя по данным исследований, претензии компаний не обоснованы (см. врезку «Для фондового рынка одинаково важны и здоровье, и результативность компаний»). Хотя, конечно, некоторые аналитики действительно нагнетают обстановку, уделяя чрезмерное внимание краткосрочным показателям и тем самым невольно вбивая клинья между менеджерами, советами директоров и инвесторами.
Для фондового рынка одинаково важны и здоровье, и результативность компаний
Известно, что некоторые аналитики, изучая прогнозы компаний об уровне доходов на ближайший квартал, интересуются исключительно данными о краткосрочных результатах. Но это обстоятельство не должно смущать руководителей компаний: на самом деле эти прогнозы содержат объективную, надежную информацию и о долгосрочной эффективности. Именно поэтому инвесторы уделяют им пристальное внимание.
Тем не менее, судя по динамике курса акций, доход акционеров в основном определяется ожиданиями рынка относительно будущей эффективности компании: практически в каждой отрасли и на каждой фондовой бирже рыночная цена акций на 70–90% зависит от представлений инвесторов о том, каким будет денежный поток спустя три года. Эти более долгосрочные ожидания, в свою очередь, отражают суждения о перспективах роста компании и ее долгосрочной прибыльности.
Долгосрочные ожидания рынка зависят от конкретной отрасли. Например, денежные потоки в мировом производстве полупроводников должны в ближайшие десять лет ежегодно увеличиваться более чем на 10%, только тогда нынешняя цена акций компаний отрасли будет оправданной. В секторе розничной торговли и потребительских товаров достаточно 3–6% роста, в электроэнергетике — около 2%.
Очевидно, что долгосрочные ожидания также определяют цену акций на бирже, и это объясняет обычное расхождение показателя P/E (отношение рыночной и балансовой стоимости) компаний с практически одинаковыми доходами. Например, цена акций фармацевтической компании во многом зависит от ее способности иметь в разработке новые препараты; при этом рынок не смущает то обстоятельство, что эта деятельность не отражается на краткосрочной прибыли.
Даже представители фондов прямых инвестиций, известных своей нацеленностью на быстрые операционные улучшения, понимают важность здоровья. Чаще всего эти фонды ориентируются на сроки окупаемости, не превышающие пяти лет, но им необходима надежная концепция будущих прибылей и роста денежного потока в преддверии продажи или первичного размещения акций.
Менеджменту компаний нужно как можно быстрее взять инициативу в свои руки и доказать советам директоров и финансовым рынкам, что они заботятся о будущем здоровье своих компаний. Они должны не только принимать меры для повышения краткосрочной результативности, но и на годы вперед заложить надежную основу для крепкого здоровья компаний и их последовательного развития.
Компании, утратившие баланс
Инструменты, способствующие достижению баланса краткосрочных и долгосрочных целей и поощряющие «системное мышление», уже давно находятся в арсенале руководителей. Но наш опыт свидетельствует о том, что менеджеры либо пользуются ими механически (и поэтому неэффективно), либо вовсе откладывают в сторону, решая, под давлением инвесторов насущные задачи выживания. И конечно, недавно принятые законы о финансовой отчетности (особенно в США) вынуждают руководителей уделять еще больше внимания краткосрочным результатам.
Никто не сомневается в их важности: только обеспечив краткосрочные результаты, менеджеры поверят в свои силы и в свою способность реализовывать долгосрочные стратегии. Но компании должны делать все, чтобы имеющиеся сегодня потенциал роста, возможности, отношения и активы в будущем превращались в реальные денежные потоки.
Недавно крупная европейская компания из сферы финансовых услуг убедилась, как легко нарушить равновесие между результативностью и здоровьем компании. После чрезвычайно успешного, с точки зрения краткосрочных финансовых результатов, периода (он длился три года подряд вплоть до 2004 г.) вдруг выяснилось, что успех сопровождался ухудшением качества обслуживания клиентов, резким увеличением текучести кадров и падением курса акций компании. Менеджеры сетовали, что финансовые рынки не ценят по достоинству достижения компании. Но на самом деле они прекрасно понимали, что за недолгий успех им пришлось заплатить здоровьем бизнеса.
Такое неосмотрительное поведение — не редкость. Как показал недавний опрос менеджеров, большинство из них откажется от инвестиций в проект, который сулит хорошую рентабельность капитала, если под угрозой окажется выполнение квартальных планов по прибыли. Более 80% менеджеров готовы сократить расходы на научно-исследовательскую деятельность и маркетинг (даже если сокращения приведут к разрушению долгосрочной стоимости), лишь бы квартальная прибыль соответствовала намеченным показателям.
Из опроса следует, что, хотя сегодня многие компании любят порассуждать о корпоративном здоровье, на самом деле они не воспринимают эти проблемы серьезно. Например, «система показателей», позволяющая многим компаниям балансировать между краткосрочными и долгосрочными целями, слишком часто состоит из не связанных между собой показателей, которые только вносят путаницу в работу и не оказывают реального воздействия на бизнес. В одной государственной организации разработали 96 (!) ключевых показателей эффективности, потратив на это два года, хотя о том, что они никуда не годятся все знали еще до того, как по ним стали оценивать эффективность. Возьмем другой пример. Недавно исполнительный директор международного банка был весьма удивлен, когда обнаружил, что топ-менеджеры ориентировались только на прибыль и намеренно игнорировали другие показатели результативности и здоровья организации.
Провал многих долгосрочных начинаний объясняется стремлением менеджеров отстаивать интересы своих подразделений, нежеланием обсуждать проблемы и формировать план действий для всей организации. В разбитых на «уделы» компаниях менеджеры обычно спорят о преимуществах того или иного показателя (особенно если в расчетах используются трансфертные цены), провоцируют обсуждение проблем «чужих» подразделений и всячески препятствуют преобразованиям. Они ведут себя так не по злому умыслу, всему виной глубоко укоренившееся представление о роли менеджера и зоне его ответственности, о том, что корпорация — это сумма отдельных, не похожих друг на друга подразделений, работу которых нужно измерять своими особыми показателями. К сожалению, при таких взглядах и речи не может быть о том, чтобы системно и слаженно управлять разными направлениями бизнеса в масштабах всей организации и закладывать основы для здорового роста.
Нарастающее внимание к здоровью
Нет худа без добра: после недавних неожиданных крахов крупных компаний бизнес обеспокоился проблемами здоровья и уже появляются обнадеживающие методы лечения. Опрос более тысячи членов советов директоров, проведенный McKinsey в 2005 г., выявил, что большинство членов советов директоров хотели бы тратить меньше времени на обсуждение последних финансовых результатов работы компаний и уделять гораздо больше внимания разработке стратегии, оценке рисков, подготовке новой смены руководителей и другим вопросам, важным для долгосрочного здоровья компании. Из опрошенных 70% хотят получать больше информации о рынках — их интересует более глубокий анализ потребителей, конкурентов, поставщиков и т. д., а свыше 50% — дополнительную информацию по организационным вопросам. Двум пятым респондентов хотелось бы больше знать о взаимоотношениях своих компаний с внешними группами интересов — властями, СМИ и т. д.
Кроме того, советы директоров хотели бы сделать все от них зависящее, чтобы их компании не упустили возможности для долгосрочного роста и не оказались заложниками собственных организационных промахов или нежелания считаться с изменениями, происходящими во внешней среде. Глубокое понимание проблем эффективности и здоровья помогает руководителям решать обе эти задачи.
Слагаемые здоровья
Компании, учитывающие пять различных аспектов результативности и здоровья, становятся более стойкими к ударам судьбы, могут развивать организационные возможности, и тогда у них появляется шанс достичь устойчивого баланса.
Стратегия
Прежде всего компании должны в соответствии со своей стратегией формировать сбалансированный портфель проектов, рассчитанных как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу. Конечно, обычная крупная компания состоит из бизнес-подразделений с непохожими стратегиями, но не все эти стратегии действительно помогают компаниям адаптироваться к изменениям или в полной мере использовать новые возможности. Одни проекты должны стимулировать краткосрочную результативность, другие — работать на будущее, на новые продукты или услуги, новые рынки, новые процессы или цепочки создания стоимости. Важнейшая задача менеджеров — разрабатывать и реализовывать проекты, которые бы, с учетом существующих рисков, уравновешивали результативность и здоровье.
Благодаря сбалансированному портфелю проектов компаниям проще избежать типичных ошибок — мы имеем в виду непоследовательность стратегии, тенденцию не учитывать заранее ресурсы и возможности, необходимые для ее реализации. Важно также не увлекаться планированием будущего вместо планирования для будущего. Формируя портфель проектов, а не следуя единой стратегии, компания снижает вероятность неверных действий в ситуации неопределенности.
Источник: http://www.intalev.ru/?id=20542
