Честность под сомнением
Случается, что некоторые клиенты поначалу относятся с подозрением к людям, чьими услугами они пользуются. Обычно это бывает вследствие неудачного опыта предшествующего сотрудничества или из-за дурной репутации некоторых профессий.
Можно легко припомнить множество шуток о консультантах, ведущих себя так, словно они более заняты поиском новых заказов, чем выполнением текущего задания. «Под удар» также попадают и юристы, подозреваемые в искусственном повышении дохода путем приписывания себе дополнительных рабочих часов, и представители рекламных агентств, более заинтересованные в получении призов, а не в продаже продукции своего клиента.
На начальной стадии любого сотрудничества вы неизбежно столкнетесь с подозрениями других людей относительно мотивов вашей деятельности. Вам придется избегать того, чтобы ненароком не подтвердить эти зарождающиеся подозрения. И вы должны быть готовы к этому, вне зависимости от вашей профессии.
Важно убедить человека в том, что вы не похожи на его прежних деловых партнеров. И над этим вам придется потрудиться. Это нелегко. На практике оказывается, что просто быть надежным недостаточно. Вам необходимо научиться убеждать людей в том, что вы действительно абсолютно надежны.
Инцидент
Знание методов достижения такого результата просто необходимо. Для меня это стало очевидным после одной драматического истории, произошедшей в начале моей карьеры консультанта – 30 лет назад.
В то время я работал с одной крупной консалтинговой фирмой и участвовал в разработке стратегии работы исполнительного комитета компании. За столом сидели восемь из деся-ти высших должностных лиц компании.
Когда я излагал свои идеи изменения стратегии перед комитетом, генеральный директор неожиданно публично заявил мне: «Вы не стремитесь помочь нам. Вы просто пытаетесь создать видимость активной деятельности, чтобы получить плату за консультацию».
Тогда я не нашелся, что ему ответить и промолчал. Более того, я был глубоко оскорблен! Не принимать мои идеи – это одно, но ставить под сомнение мои нравственные побужде-ния и оспаривать мою честность – это совсем другое!
В воздухе висела гнетущая тишина до тех пор, пока один из представителей комитета не возобновил обсуждение.
Я сотрудничал с этой компанией до истечения оговоренного в контракте срока. И за все время больше никто не вспоминал о замечании генерального директора.
Тогда принцип молчания сработал, но не известно является ли это лучшим методом разрешения конфликтных ситуаций. Что следует говорить, когда кто-либо обвиняет вас в преследовании сугубо личных целей?
Я описал эту давнюю историю в своем сетевом дневнике в 2006 году, и она получила намного больше откликов, чем любая другая тема, опубликованная ранее. Как точно выразился один из моих респондентов: «Это та тема, которая затрагивает всех нас».
Несомненно, конфликтные ситуации с клиентами (не обязательно именно в таком виде, но зачастую того же типа «ты попался!») встречаются довольно часто.
И какова бы ни была ваша профессия, вы с большой долей вероятности можете столкнуться с подобной подозрительностью или недоверием. Насколько вы будете готовы к тому, чтобы справиться с ситуацией?
Почему он так поступил
Давайте потратим немного времени и выясним, как следует себя вести в подобных ситуациях. Для этого порассуждаем об истинных причинах сомнений или недоверия вашего клиента-руководителя.
Возможны следующие варианты:
- У человека мог быть печальный опыт сотрудничества с предыдущим исполнителем. Он не замечает того, что вы действительно делаете, и только выказывает свое общее ви-дение работы.
- Это могло быть способом проверки вашей реакции (да, клиенты часто так поступают). Возможно, клиент решил составить себе мнение о ваших мотивах и навыках на основании того, насколько хорошо вы владеете собой.
- Клиент может быть (по праву) недоволен человеком, который вовлек вас в дело. Возможно потому, что они не успели надлежащим образом обсудить вопрос или не достигли предварительного соглашения. Недовольство может выражаться по отношению к вам, но на самом деле оно может быть направлено на другого, присутствующего в комнате человека.
- Клиент может просто проявлять свою власть, демонстрируя ее вам, постороннему человеку или тому, кто вас пригласил (и, конечно, всем остальным!).
- Такое поведение может свидетельствовать о том, что ваш клиент придерживается в делах агрессивного подхода и привык рубить с плеча.
- Клиент может быть действительно обеспокоен прошлыми и настоящими переменами. Наверняка его цель – внести изменения туда, где они действительно необходимы.
- Возможно, таким образом клиент реагирует на какой-либо (будем надеяться, неверный и непреднамеренный) сделанный вами намек на личные интересы. Он подозревает, что в душе вы руководствуетесь своими интересами, а не интересами его компании.
Это не исчерпывающий, но довольно полный список возможностей, каждая из которых требует отдельного подхода. (А что еще, по-вашему, может служить объяснением замеча-ниям и поведению клиента в такой ситуации?)
Если бы наш мир был идеален, то в момент столкновения с таким обвинением на совещании, вам моментально удалось бы установить истинную причину подобного заявления генерального директора компании. Т.е. вы могли бы точно определить, какая из вышеперечисленных причин действительно имела место. После чего можно было бы действовать сообразно ситуации.
Но лишь немногие из нас наделены таким даром от рождения. Остальным не остается ни-чего, кроме как готовиться к подобным инцидентам заранее и продумывать наперед, что именно следует сказать или сделать, чтобы пролить свет на ситуацию. Как выяснить, что же на самом деле происходит?
Промолчать?
Многим людям на своих семинарах (и в своем сетевом дневнике) я задавал один и тот же вопрос: «Что бы вы сказали в ответ?».
Некоторые считают, что лучше вообще ничего не говорить, а просто позволить замечанию повиснуть в воздухе. Тем самым вы дадите возможность каждому из присутствующих почувствовать дискомфорт, который произвело замечание обвинителя. В то же время вы сможете подавить дискомфорт в себе и, если никто другой в аудитории не «проглотит наживку», у вас все еще останется право выбора.
Это заманчивая идея. В воображаемом идеальном мире, несомненно, кто-либо еще броситься вам на защиту со словами вроде: «Я знаю этого человека уже много лет. Он совсем не такой». Но вам не следует рассчитывать на такую случайность! (Как показывает моя практика, такое происходит крайне редко).
Другие могут возразить, что при возникновении такой щекотливой ситуации, вам нужно лишь дожить до ближайшего перерыва на кофе, обед или окончания рабочего дня, а затем найти возможность спросить у каждого конфиденциально: «Что только что произошло? И действительно ли это было всерьез?»
В то время я еще был заядлым курильщиком. Так вот возвращаясь к тем дням, должен сказать, что я мог бы сделать это даже на тротуаре перед входом в здание. Как впрочем, и в любом другом месте, отведенном для таких грешников. Я мог пользоваться привилегиями приглушенных разговоров в уборной.
Другая стратегия – провести частную беседу за закрытыми дверями лично с обвинителем, после общей конференции. Тут потребуется мужество, но, по крайней мере, у вас будет возможность разрешить проблему (и посодействовать более конструктивному сотрудничеству) в спокойной обстановке.
Если бы вы открыто отреагировали и продолжили спор о ваших мотивах, это только спровоцировало бы дальнейшее обсуждение темы вашей нравственности, которое в свою очередь могло бы развиться в действительно серьезный конфликт. И этим предположением только подкрепляется соблазн никак не реагировать на заявление.
Обдумывая свой ответ, вы можете ставить перед собой множество целей. Однако одной из наиболее важных является стремление избежать отклонения от обсуждаемой темы.
Возможные ответы
Не предпринимать вообще никаких действий, безусловно, не выход. В один прекрасный момент, возможно, захочется сжаться в незаметный комочек, но это однозначно не спасет положения.
Как вы можете ответить человеку, который поставит под сомнение ваши мотивы подобно тому, как я описал в своей ситуации? Когда я задавал этот вопрос разным группам рес-пондентов, я получал следующие ответы:
- «Если я вас не устраиваю, ничего страшного. Было приятно познакомиться и всего доброго».
- «Я не знаю о том, как проходило ваше сотрудничество с консультантами до меня, но я действую только во имя ваших интересов».
- «Я поступлю так, как вы считаете необходимым. Ведь для меня гораздо важнее ваш успех и наше дальнейшее плодотворное сотрудничество с вашей компанией. А ваши по-ложительные рекомендации, могут поспособствовать моей карьере».
- «Несколько дополнительных оплачиваемых часов не имеют большого значения для меня. Ваш успех – это мой успех».
- «Вы не нуждаетесь в моих услугах. Тем не менее, как вам известно, моя работа оплачивается по результату. Именно вам предстоит решить, было ли наше сотрудничество по-лезным для вас и будете ли вы оплачивать мои услуги».
- «Я пойму ваше нежелание сотрудничать. Мы деловые люди. Поэтому просто дайте мне знать, если мы сможем продолжить работу».
- «Я работаю только с теми клиентами, которые ставят передо мной реальные, а не надуманные задания. Псевдоусилия ради достижения сомнительного результата не пойдут на пользу ни вам, ни мне, не так ли?».
- «Я понимаю, что в этом и состоит основная проблема в работе с консультантами. Спасибо вам за то, что вы обратили на нее внимание. Давайте уделим несколько минут тому, чтобы четко очертить те преимущества, которые должна получить ваша компания в результате нашего сотрудничества».
- «Это не мой метод работы. Однако если вы убеждены в обратном, позвольте дать вам последний совет – совершенно бесплатно: найдите того, кому вы будете действительно доверять».
- «Моя роль заключается только в том, чтобы помочь вам, разработать варианты и сформулировать свежие идеи. Я здесь не для того, чтобы принимать за вас решения или принуждать вас к чему-либо».
Что вы думаете? По-вашему, среди этих ответов есть такие, которые действительно могут «сработать»? Если нет, что бы вы сказали в тот конкретный момент?
Обратите внимание на то, как легко можно было превратить замечание генерального директора в спор, где вы и обвинитель оказались бы по разные стороны баррикад. Большин-ство вышеупомянутых вариантов являются одновременно дерзкими – явно или неявно – и оправдательными.
Превращая подобное замечание в спор, вы заранее обречены на провал.
Иной подход
Не будет лишним заметить, что в ситуации, описанной мной, генеральный директор не задал вопрос. Его высказывание было утвердительным. И, скорее всего, оно было адресо-вано ко всей аудитории, равно как и лично ко мне.
Вы можете возразить, что в подобной ситуации ваша честность на самом деле не была опровергнута, ее лишь поставили под вопрос. А уж стоит ли доказывать, что вы можете раз-веять все сомнения и работать дальше, решать только вам. Более правильным решением здесь было бы не реагировать на то, что вашу гордость задели, а найти способ проявить свою честность.
Самым мудрым и наиболее эффективным поведением в такой ситуации была бы демонстрация полной невозмутимости, если вы на это способны. Таким образом можно отра-зить любое нападение, не принимая удар на себя и не пытаясь защищаться. (Но это непросто!)
В моем сетевом дневнике Джонни Мур оставил следующий комментарий: «Я тренировался вести себя подобным образом, когда кто-нибудь сообщал мне нечто удивительное (приятное или не очень), и я не знал, что ответить. Я просто предлагал сказать что-нибудь еще: «Как интересно! Не могли бы вы рассказать подробнее?» Такая реакция является выражением солидарности с говорящим, а у меня появляется время подумать и получить дополнительную информацию».
Еще один возможный подход – спросить генерального директора, желает ли он обсудить этот вопрос прямо сейчас. В этом случае, если он просто хотел ввести вас в замешательст-во и не имеет веских доводов, перед ним появляется простой выход из ситуации. А если вы спросите, шутит ли он или просто проверяет вас, тем самым вы спровоцируете его за-нять оборонительную позицию. И учитывая то, что он вряд ли захочет ударить лицом в грязь перед сотрудниками, исход может быть неприятным для вас.
Если генеральный директор захочет поговорить об этом прямо сейчас, тогда вы можете попросить его более детально изложить ситуацию. Вам следует спросить, видит ли он не-обходимость перемен, а затем собрать мнения других людей относительно его замечаний. Таким образом, можно попытаться сменить свою роль консультанта на роль помощника.
Здесь важно сконцентрироваться на проблеме и на предлагаемом решении – переключить тему разговора с обсуждения ваших моральных качеств на обсуждение вопросов конфе-ренции.
Попытка оправдаться обречена на провал. Лучше просто вести себя так, словно ваш обвинитель не мог на самом деле подвергнуть сомнению вашу честность.
Еще одна возможная линия поведения заключается в том, чтобы переложить ответственность за разрешение конфликта, к которому привело замечание генерального директора, на всех участников конференции. Вы можете спросить их: «Это и есть та проблема, которая занимает всех здесь присутствующих? Если так, возможно, нам стоит обсудить ее прежде, чем продолжать работу?»
Это позволит другим участникам либо выразить свою солидарность с мнением генерального директора, либо опровергнуть такую возможность. А вы сможете тем временем вы-яснить, откуда «ветер дует».
Такая тактика, однако, может быть довольно рискованной. Вам придется гадать, на чью сторону встанет исполнительный комитет, если вам вздумается отстаивать чистоту своих намерений.
Кого они поддержат – директора или вас? В целом, шансы не на вашей стороне. Даже если ваши мотивы не вызывают у администраторов никаких сомнений с чего они станут в открытую поддерживать постороннего человека?
А что, если в худшем случае, все действительно разделяют мнение генерального директора? Или, что еще хуже, встанут на его сторону просто, чтобы не обидеть его?
С такой точки зрения, наименее выгодным для вас будет задавать этот вопрос присутствующим в тот самый момент. Субъективное видение проблемы, политиканство и личная выгода неизбежно повлияют на их мнение.
Репетиция
Насколько трудно выбрать правильные слова и поведение в такой ситуации, настолько, а может и еще более трудно выбрать верные интонации и жесты, способствующие дости-жению поставленной перед вами цели.
Вот в чем парадокс: ваши слова не прозвучат убедительно, если вы будете просто утверждать свою надежность («Я очень надежный, честно!»). Достичь того, чтобы люди дове-ряли вам – значит научиться вести себя так, чтобы окружающие могли действительно ощутить вашу искренность и честность.
Но чтобы справиться с этой задачей вам, возможно, понадобится не только грамотно под-бирать слова, но и контролировать невербальный язык общения вашего тела. Большинст-во из нас нуждаются в репетициях некоторых реакций на возможные провокационные ситуации. Нужно быть уверенным на сто процентов в том, что ваши жесты действительно производят на других людей желаемое впечатление.
Давайте для примера рассмотрим вышеупомянутый совет «позволить (провоцирующему) замечанию повиснуть в воздухе, дать возможность каждому почувствовать дискомфорт и в то же время подавить дискомфорт в себе».
Это не так-то просто сделать. Как можно научиться подавлять собственный дискомфорт? Подобные ситуации требуют того, что я называю «контроль над адреналином». Это спо-собность контролировать собственные реакции, поведение, жесты и даже дыхание так, чтобы ваш образ в целом соответствовал выбранной вами линии поведения.
Важно понять, что при возникновении таких ситуаций, большинству людей не хватает самообладания, чтобы думать и действовать рационально. Если смотреть правде в глаза, мы оказываемся в состоянии шока.
Если вы относитесь к тем людям, которые могут похвастаться личными рекордами в налаживании контактов и сохранении самообладания перед лицом трудностей, четком вы-ражении своих мыслей, тогда вам конечно не нужны никакие репетиции. (Но как же я вам завидую!)
Разрешение щекотливых ситуаций никогда не было простым занятием. И лишь немногие из нас точно знают, как это делать. И даже те, кому это подвластно не всегда могут объяс-нить, как им это удается.
В то же время многие люди в таких вопросах нуждаются в практике и в подсказках. Как мне кажется, в помощи тем, кто не обладает необходимыми навыками от природы, состо-ит та необходимая поддержка, которую компании могут оказать своим сотрудникам неза-висимо от их возраста.
Некоторые люди убеждены, что предвосхищение подобных ситуаций не может быть естественным. Равно как и разработка того, что они (уничижительно) называют «недожарен-ными» ответными репликами.
Лично я считаю, что в стремлении действовать без подготовки нет особой доблести. Особенно, если вам это плохо удается. Запланированные ответы создают множество проблем, только если вашей целью является ввести клиента в заблуждение. Но и благие намерения сами по себе не являются гарантом того, что вам удастся произвести желаемое впечатле-ние. Вам необходимо быть уверенными в том, что вы не только обладаете надежностью, но и знаете, как ее продемонстрировать.
Несомненно, есть риск того, что чрезмерные репетиции приведут к вашей концентрации на исполнении роли, а не на выражении своей искренности. Неизвестно, что более опасно – чрезмерные репетиции, ведущие к неестественности, или недостаток репетиций и, как следствие, неподготовленность. Этот вопрос следует рассматривать в свете межличностных и коммуникативных навыков каждого отдельно взятого человека.
Это, как мне кажется, важная тема, которой фирмы часто пренебрегают в ходе профессионального тренинга. Большинство неудач клиентов связано с неправильным пониманием эмоциональной и межличностной атмосферы. Я очень часто сталкиваюсь с этим мнением на моих семинарах и презентациях.
Истина же заключается в том, что никто никогда не учил нас, как выглядеть надежными. Никто никогда не готовил нас к таким ситуациям, когда наши клиенты ставят под сомне-ние наши мотивы.
Вам не обязательно обладать моим опытом, но велики шансы того, что вы попадете в ще-котливую ситуацию-ловушку, поставленную одним из ваших клиентов, что застанет вас врасплох.
Однако не все так мрачно, и необходимым навыкам всегда можно научиться. Практические занятия под руководством опытного человека увеличат ваши шансы на успех. Вы можете научиться понимать, как вас видят другие люди, научиться владеть собой в стрессовых ситуациях, которые так часто возникают в общении с клиентами. Опыт, несомнен-но, играет большую роль. Но не следует пренебрегать и такими важными моментами, как продумывание и предупреждение затруднительных ситуаций. Ведь вероятность того, что и в вашей практике возникнут такие инциденты, очень высока.
Material reprinted from davidmaister.com
© Copyright 2001-2007 by David Maister
